Neverending start-up. Jak stworzyłem, rozwinąłem i sprzedałem firmę wartą 1,2 mld zł - ebook

Książka ta nie mogłaby powstać bez wsparcia mojej żony, Ewy. Dziękuję Ci za to, że zawsze byłaś obok, wspierałaś mnie w trudnych momentach i wykazywałaś się ogromną wyrozumiałością przez te wszystkie lata mojej pracy. Bez Ciebie ta historia nigdy by się nie wydarzyła.

Dziękuję również mojemu synowi, Maciejowi, którego wkład i pomoc sprawiły, że ta historia mogła zostać spisana w obecnym kształcie.

Pragnę podziękować Maciejowi Posadzy za blisko ćwierć wieku współpracy przy budowaniu wartości Grupy TIM S.A., a w szczególności za zbudowanie silnej pozycji 3LP S.A. jako jej prezesa i dyrektora generalnego. Bez Twojego wkładu w rozwój logistycznego ramienia naszej Grupy nie osiągnęlibyśmy takiego sukcesu w e-commerce.Krzysztof Folta to nieszablonowy przedstawiciel polskiego biznesu. Założyciel i wieloletni prezes TIM SA – największego dystrybutora materiałów elektrotechnicznych w Polsce – stał się symbolem innowacyjnego podejścia do zarządzania i odwagi w stawianiu czoła wyzwaniom zmiennego, nieprzewidywalnego świata.

Zaczynał praktycznie od zera. W 1987 roku stworzył Grupę Kapitałową TIM, której wartość w 2024 roku, w momencie sprzedaży Grupie Würth, przekroczyła 1,2 mld zł. Zainspirowany pracami Petera Druckera oraz Daniela Kahnemanna potrafił łączyć twarde zasady zarządzania z głębokim zrozumieniem ludzkich zachowań. Dzięki temu, gdy inne firmy opierały się zmianom, on zdecydował się na przekształcenie tradycyjnej hurtowni elektrotechnicznej w platformę e-commerce B2B, czym wyprzedził konkurencję i otworzył swojej firmie nowe możliwości rozwoju.

Jego sukces nie wynikał jedynie z odważnych decyzji. Folta potrafił inspirować swoich pracowników do działania, przekraczania własnych ograniczeń i realizacji wspólnych celów. Jego motto brzmi: „Lider to osoba, która sprawia, że inni robią to, czego nie zrobiliby bez niego”.

W 2016 roku został uhonorowany tytułem Lider Jutra w kategorii Lider Zmiany przez ICAN Institute i „Harvard Business Review Polska” za niezłomność we wprowadzaniu firmy w erę rewolucji cyfrowej. W 2020 roku TIM SA uznano za Giełdową Spółkę Roku, a jej prezes w prestiżowym konkursie EY Przedsiębiorca Roku otrzymał nagrodę specjalną za umiejętność prowadzenia biznesu w warunkach ciągłej zmiany oraz adaptowanie się do rynku i otoczenia przez ponad 30 lat.

Poza działalnością biznesową Krzysztof Folta razem z żoną Ewą angażuje się w promocję kultury i sztuki współczesnej, łącząc swoją pasję z działalnością edukacyjną i społeczną.WSTĘP

Drogi Czytelniku,

trzymasz w rękach książkę, która jest zapisem niezwykłej podróży przez cztery dekady rozwoju firmy TIM SA – od skromnych początków w czasach schyłkowego PRL-u, przez momenty wzlotów i upadków, aż po transformację w nowoczesną, dynamiczną organizację e-commerce, lidera w swojej branży. To nie tylko historia firmy, to również opowieść o determinacji, wytrwałości i odwadze stawiania czoła nieznanemu. Opowieść, która, mam nadzieję, stanie się inspiracją zarówno dla młodych ludzi, którzy marzą o własnym biznesie, jak i dla doświadczonych przedsiębiorców szukających nowych dróg rozwoju.

Never-ending start-up to książka o pasji oraz nieustającej chęci zmieniania świata i kreowania nowych trendów. Chociaż mój biznes zaczął się skromnie – od przedsiębiorstwa działającego w ramach młodzieżowej spółdzielni pracy – to z czasem wyrósł na lidera rynku, który niejednokrotnie musiał mierzyć się z globalnymi kryzysami, lokalnymi problemami i ze zmieniającą się rzeczywistością. To historia, która pokazuje, że niezależnie od tego, jak małe są Twoje pierwsze kroki, zawsze możesz marzyć o wielkich rzeczach.

Książka składa się z ośmiu rozdziałów, które przeprowadzą Cię przez newralgiczne momenty historii TIM-u. Opowiem, jak z małego zespołu staliśmy się spółką notowaną na giełdzie, jak przeszliśmy cyfrową transformację, gdy nie było jeszcze pewności, czy polski rynek jest na to gotowy, i jak stawialiśmy czoła kryzysom, które wydawały się nie do pokonania. Każdy rozdział to lekcja, którą musieliśmy odrobić – raz pełna sukcesów, raz porażek, ale zawsze ucząca, że w biznesie, tak jak w życiu, nie ma rzeczy niemożliwych.

Dlaczego Never-ending start-up? Bo wierzę, że firma, podobnie jak człowiek, nigdy nie powinna przestać się rozwijać. Nawet jako dojrzała organizacja TIM zachowuje mentalność start-upu – gotowość do eksperymentowania, innowacyjność i otwartość na zmiany. To podejście pomogło nam przetrwać niejedną burzę i wyjść z niej silniejszymi. Chciałbym, abyś dzięki tej książce uwierzył, że nawet najtrudniejsze momenty mogą być początkiem czegoś wspaniałego.

Never-ending start-up to nie tylko historia sukcesu. To także praktyczny przewodnik po wyzwaniach, z którymi spotyka się każdy przedsiębiorca. Przeczytasz, jak budowaliśmy firmę od zera, jak radziliśmy sobie z biurokracją, jak walczyliśmy z kryzysami finansowymi i jak przekształciliśmy tradycyjną sprzedaż hurtową w nowoczesną platformę e-commerce. Podzielę się też refleksjami na temat tego, co jest naprawdę ważne w biznesie: wartości, które stanowią fundament organizacji, zespół, który daje jej siłę, oraz odwaga, by iść własną drogą, nawet gdy inni mówią, że to się nie uda.

Mam nadzieję, że ta książka zainspiruje Cię do działania, niezależnie od tego, czy dopiero zaczynasz swoją przygodę z biznesem, czy prowadzisz już własną firmę. Jeśli choć jedna osoba po jej lekturze zdecyduje się zaryzykować, zrealizować swoje marzenia i stworzyć coś wyjątkowego, to wszystko, co przeżyliśmy, było tego warte.

Zapraszam Cię do lektury i wspólnej podróży przez zmienny, a czasem nawet burzliwy świat Never-ending start-up. Niech ta książka będzie dla Ciebie inspiracją, motywacją i kompasem w świecie biznesu, który nigdy się nie kończy.

Krzysztof FoltaROZDZIAŁ 1.
TIM, CZYLI TEAM

Najlepszą metodą przewidywania
przyszłości jest jej tworzenie.

Peter F. Drucker

Fundamenty każdej firmy sięgają daleko poza datę jej rejestracji. To, co dziś postrzegamy jako przedsiębiorstwo, zaczyna się zazwyczaj od wewnętrznej potrzeby działania, poszukiwania niezależności i wiary w to, że można coś zbudować od zera – na przekór ograniczeniom, realiom gospodarki czy stereotypom. Początki TIM-u nie były pod tym względem wyjątkiem. To opowieść o determinacji, pracy, cegłach i straganach, ale też o intuicji, pomysłowości i niesamowitej umiejętności dostrzegania szans tam, gdzie inni widzieli tylko problemy. To właśnie te cechy – oraz zgrany zespół założycielski – sprawiły, że z niewielkiego zakładu działającego w ramach spółdzielni wyłoniła się jedna z najbardziej innowacyjnych firm w swojej branży.

Każda historia, nawet ta niekończąca się, ma swój początek. Od czego zaczęła się Twoja przygoda z biznesem?

Od przestępstwa – sfałszowania dokumentu. Dziś już mogę się do tego przyznać, zrzucając ten występek na karb błędów młodości i licząc na przedawnienie. Zwłaszcza że było to jedyne fałszerstwo, jakiego się dopuściłem w życiu. Otóż miałem 14 lat i chciałem podjąć wakacyjną pracę. Na przeszkodzie stanęły jednak przepisy stanowiące, że można pracować dopiero po ukończeniu 16. roku życia. Spontanicznie postanowiłem więc postarzyć się o dwa lata, przerabiając rok urodzenia w legitymacji szkolnej – z 1958 na 1956. W ten sposób otrzymałem swoją pierwszą pracę w cegielni. Była to, jak łatwo się domyślić, praca fizyczna. Precyzując – woziłem cegły wózkiem na szynach. Do dziś pamiętam stawkę za godzinę pracy: osiem złotych. Był jednak sposób, by zarobić więcej. I to aż o 50%! Na tyle można było liczyć, wywożąc cegły bezpośrednio spod pieca. Sęk w tym, że panował tam 60-stopniowy upał. Mimo chęci lepszego zarobku w tych warunkach wytrzymałem tylko jeden dzień. Cieszę się jednak, że spróbowałem, bo – jak wiadomo – dopóki nie spróbujesz, dopóty nie będziesz wiedział. Była to cenna lekcja i niezapomniane doświadczenie. Do dziś, gdy myślę o pierwszych zarobionych pieniądzach, mam przed oczami tę cegielnię i czuję ten gorąc.

Skoro jesteśmy już przy początkach, to pozwól, że zadam pytanie z pozoru niewinne, ale w istocie podchwytliwe: jak to się w ogóle zaczęło? Bo czytając o innowacyjnej firmie e-commerce, spodziewałem się raczej historii o serwerach, sieciach, może garażu z modemem 56k. A tu... wypalanie cegieł?

Zaskakująco proste początki, prawda? Ale tak właśnie było. Zaczęło się zupełnie niepozornie: od ciężkiej pracy fizycznej, która – jakkolwiek odległa od cyfrowego świata – nauczyła mnie podstaw: odpowiedzialności, systematyczności i tego, że pieniądze się zarabia, a nie dostaje. Potem poszło szybko. Już w podstawówce prowadziłem w szkole sklepik uczniowski. Sprzedawałem kolegom słodycze, długopisy, zeszyty – cały ten uczniowski niezbędnik. Tam nauczyłem się liczyć, i to nie tylko na papierze, lecz przede wszystkim na siebie.

Czyli pierwsze doświadczenia sprzedażowe zbierałeś, jeszcze zanim pojawiły się pierwsze plany biznesowe. Ale to chyba nie tylko emocje ucznia z paczką landrynek w tornistrze, prawda?

Nie. Bo zaraz potem przyszły kolejne wakacje – i kolejne lekcje. Tym razem w Warszawie, u rodziny, która od lat prowadziła stragan z warzywami i owocami. Dla mnie – chłopaka z Pszczyny – to była szkoła życia. Tam nie było taryfy ulgowej. Klientami byli dorośli, nieznajomi ludzie. A ja musiałem ich obsługiwać, negocjować, czasem z humorem, czasem z cierpliwością. I choć wtedy nie znałem pojęcia „kompetencje miękkie”, to właśnie tam je zdobywałem.

Według Ciebie najlepszy test dla handlowca nie odbywa się w salce rekrutacyjnej z flipchartem, tylko… na straganie?

Dokładnie tak. Wielokrotnie mówiłem i powtórzę to z pełnym przekonaniem: zamiast mnożyć testy i procedury rekrutacyjne, dajcie kandydatowi do ręki tysiąc złotych i stragan. Po kwartale sprawdźcie, co z tego zrobił. Ile zarobił, ile stracił, co sprzedał, komu i dlaczego. To jest realny sprawdzian kompetencji sprzedażowych i przedsiębiorczości. Żadne symulacje tego nie zastąpią.

Kiedy się zorientowałeś się, że zabawa w stragan może osiągnąć skalę, która wymaga już nie tylko odwagi, lecz i planowania, zarządzania, logistyki?

To przyszło w liceum. Wraz z kolegami wydzierżawiliśmy pole i zaczęliśmy... uprawiać rolę. Tak, wiem, jak to brzmi. Ale to nie była prowizorka; to był poważny biznes. Kapusta, fasolka, bratki. Musieliśmy wszystko zaplanować – od zasiewu, przez pielęgnację, po zbiór i sprzedaż. Jeździliśmy po sklepach, targach, negocjowaliśmy z hurtownikami. Byliśmy młodzi, ale szybko się uczyliśmy. Zrozumieliśmy, że sama produkcja nie wystarczy; że trzeba umieć sprzedać. A to z kolei wymagało zbudowania relacji – dokładnie tak samo jak później w B2B.

I właśnie wtedy, w czasach polowej ekonomii, przeszło Ci przez głowę, że handel może być na poważnie Twoim żywiołem?

Zdecydowanie. A potem, już na studiach, wszedłem na kolejny etap – z przedsmakiem międzynarodowego handlu. Już wtedy po raz pierwszy zająłem się sprzedażą eksportową. A konkretnie – kostką Rubika, którą sprzedawałem w Szwecji.

Sprzedawałeś kostkę Rubika za granicą, więc pewnie byłeś mistrzem w układaniu?

Nigdy jej nie ułożyłem, ale dostrzegłem jej potencjał biznesowy. Zobaczyłem, że popyt jest ogromny. I że można to przekuć w konkretny wynik. Nie chodziło o to, żeby rozumieć produkt na poziomie geekowskim, tylko o to, żeby rozumieć klienta. Co go kręci, dlaczego sięga po daną rzecz. Takie doświadczenia – te z pola, z bazaru, z placu, z zagranicy – to była moja szkoła biznesu. I fundament, na którym później zbudowałem wszystko inne.

Jeśli w dzieciństwie handlowałeś warzywami i kostkami Rubika, to może pora zadać pytanie kluczowe: czy wtedy właśnie odkryłeś w sobie gen przedsiębiorczości? A może to był nie jeden moment, tylko seria mikroprzełomów, w wyniku których powoli utwierdzałeś się w przekonaniu, że to jest Twoja droga?

Myślę, że ten gen, jak go nazwałeś, kiełkował we mnie od samego początku. Już jako dzieciak wypalający cegły podczas wakacji miałem tę wewnętrzną iskrę – instynkt szukania okazji, kombinowania, jak tu zarobić złotówkę więcej. A z perspektywy ponad 40 lat w biznesie mogę powiedzieć, że przedsiębiorczość to nie zawód. To zdolność. Dar. Taki radar, który pozwala dostrzegać szanse tam, gdzie inni widzą tylko krajobraz.

Czyli nie każdy taki radar ma? A może nie każdy potrafi go włączyć?

To bardzo dobre pytanie. Bo ja przez lata spotkałem w biznesie setki, jeśli nie tysiące ludzi, i zauważyłem, że można ich pogrupować według czterech typów. Pierwszy to ci, którzy szans po prostu nie dostrzegają. Patrzą, ale nie widzą. Do drugiego należą ci, co widzą, ale nic z tym nie robią. Są jak turyści patrzący przez szybę. Trzeci typ reprezentują ci, którzy ruszają do działania, ale nie potrafią tych szans zmonetyzować. Wreszcie czwarty to przedsiębiorcy z krwi i kości. Chwytają szansę, przekuwają ją w konkret, a potem zamieniają w pieniądz. I nagle wszyscy dookoła mówią: „Ależ on (ona) ma szczęście!”. Tylko że to nie szczęście. To kompetencja. Czasem nabyta, ale najczęściej wrodzona albo wykształcona bardzo wcześnie.

A u Ciebie? Przyszło to naturalnie czy ktoś musiał to z Ciebie wyciągnąć? Jakiś mentor, wydarzenie, iskra?

U mnie to była mieszanka: trochę genów, trochę wychowania i sporo konieczności. Pochodzę z rodziny inżynierskiej – ojciec był zootechnikiem, mama nauczycielką. W domu kładło się nacisk na samodzielność, obserwację, analizowanie rzeczywistości. Ale kiedy miałem 13 lat, tata zmarł i nagle cała odpowiedzialność spadła na barki mamy. Nie żyliśmy w biedzie, ale luksusów też nie było. A jeśli chciałem coś mieć, musiałem sobie na to zarobić.

Brzmi jak szkoła życia. Jakieś konkretne wspomnienie, które wtedy zapadło Ci szczególnie w pamięć?

Oj, tak. Pamiętam, że marzyłem o łuku. Takim prawdziwym, z drewnianymi strzałami. Rodzice odradzali: twierdzili, że to niebezpieczne; że zrobię komuś krzywdę. Ale ja czułem, że chodzi nie o bezpieczeństwo, tylko o brak pieniędzy. Więc co zrobiłem? W piwnicy znalazłem stary wózek. Pojechałem na budowę, nazbierałem złomu i sprzedałem go w punkcie skupu. Wróciłem do domu z wymarzonym łukiem i… dostałem solidne lanie. Potem jednak, kiedy ojciec dowiedział się, skąd miałem na to pieniądze, spojrzał na mnie zupełnie inaczej. Z uznaniem. To było jedno z tych ojcowskich spojrzeń, które pamięta się do końca życia.

Czyli pierwszy łuk kupiony za złom. To brzmi jak początek historii o poważnym biznesie.

Tak się właśnie zaczęło. Od złomu, od determinacji i dziecięcej pomysłowości. Potem przyszedł czas na pracę z cegłami, handel warzywami, kostki Rubika, stragany, uprawę kapusty i fasolki szparagowej. Każda z tych przygód czegoś mnie nauczyła. Raz było śmiesznie, raz trudno, ale zawsze z konkretem: jak coś sprzedać, jak się dogadać, jak liczyć.

W jaki sposób te doświadczenia procentowały podczas studiów? Czy skupiłeś się na nauce, czy też gen przedsiębiorczości skłonił Cię do działania?

Nie zamierzałem zwalniać tempa. Gdy studiowałem elektrotechnikę na Politechnice Wrocławskiej, dołączyłem do Studenckiej Spółdzielni Pracy „Robot”. Z kolegami z roku wykonywaliśmy pracę najpopularniejszą wtedy wśród studentów, czyli mycie okien. To był poligon doświadczalny – trochę jak inkubator przedsiębiorczości, tylko bez funduszy unijnych i slajdów w PowerPoincie. Na szczęście szybko się zorientowaliśmy, że mając uprawnienia elektryczne, możemy w ramach tej spółdzielni brać bardziej skomplikowane i, co za tym idzie, lepiej płatne zlecenia. Jako student elektrotechniki i absolwent technikum elektrycznego błyskawicznie przeszedłem specjalistyczny kurs, którego zwieńczeniem był egzamin organizowany przez Stowarzyszenie Elektryków Polskich. Tym sposobem nabyłem uprawnienia do pracy przy instalacjach o napięciu maksymalnym 1 kV. Mogłem wykonywać zarówno instalacje, jak i pomiary elektryczne. Dzięki temu poznałem pracę elektryka od podszewki, a przede wszystkim łączyłem dobrze płatne zajęcie zarobkowe z nauką i świetnym towarzystwem kolegów ze studiów. Do końca tego etapu edukacji nie narzekałem na brak pieniędzy. Bardziej dotkliwy bywał brak czasu, zwłaszcza że spotykałem się wtedy z moją przyszłą żoną.

Powiedz szczerze: gdy już odebrałeś dyplom, poczułeś ulgę, że teraz – wreszcie! – będzie więcej czasu na życie? Czy wręcz przeciwnie – dopiero wtedy zaczął się dorosły maraton?

Ukończenie studiów, po dziesięciu latach, miało, jak to w życiu bywa, smak słodko-gorzki. Z jednej strony radość, że zdobyłem wyższe wykształcenie. Z drugiej – świadomość, że właśnie tracę możliwość pracy w spółdzielni studenckiej. A to była dla mnie nie byle jaka fucha. Etat w państwowym zakładzie mnie nie kręcił, bo nie widziałem się w roli trybiku w PRL-owskiej machinie. A że los lubi nagradzać tych, którzy nie siedzą z założonymi rękami, to i tym razem podszepnął mi rozwiązanie.

Jakieś olśnienie? Znak z nieba?

Znak z szyldu. Przechodziłem ulicą Sudecką i dostrzegłem tablicę z napisem: Młodzieżowa Spółdzielnia Pracy „Unita”. Zatrzymałem się i pomyślałem: „Młodzieżowa to przecież niekoniecznie studencka!”. Miałem już co prawda dyplom, ale wciąż byłem młody. Intuicja znów się odezwała – i jak zwykle miała rację. Wszedłem do środka, przedstawiłem się prezesowi Szelągiewiczowi i opowiedziałem o swoim doświadczeniu oraz chęci działania. Zapał i konkrety zrobiły swoje: zgodziliśmy się, że otwieramy nowy zakład w ramach Unity. To był listopad 1984 roku.

Zakład zakładem, ale przecież to musiało się kręcić. Prezes zapewne nie rozdawał pieczątek na lewo i prawo?

Oczywiście, że nie. Warunek był jeden, za to brutalnie prosty: jeśli w trzy miesiące nie znajdę zleceń, zamykamy interes, bez sentymentów. Dwa miesiące waliłem głową w mur. Już byłem bliski przyznania się do porażki. Aż w styczniu odezwał się znajomy, który miał kontakt do ludzi ze składowiska węgla w Gorzycach Wielkich koło Ostrowa Wielkopolskiego. Zlecili nam pomiary elektryczne. I – mimo 20-stopniowego mrozu – pojechaliśmy. Nie pytaliśmy, czy warto. Wiedzieliśmy, że trzeba.

Czyli pierwszy sukces i pierwsza cena, jaką musiałeś za niego zapłacić?

Kiedy w Wielkopolsce dokonywałem pomiarów na hałdach węgla, moja żona rodziła we Wrocławiu naszego syna. Gdy wróciłem, dostałem solidną reprymendę – całkowicie zasłużoną. Usłyszałem, że jestem fatalnym mężem i ojcem. I szczerze? Nie miałem wtedy żadnych argumentów na swoją obronę. To była moja pierwsza prawdziwa lekcja wyniesiona ze zderzenia dwóch światów: pracy i życia. Zrozumiałem, że własna firma to partnerka bezlitośnie zaborcza. Bierze wszystko i nie pyta, czy zostało ci coś na później.

Dziś modne jest hasło work-life balance. Ale wtedy… Patrząc z perspektywy czterech dekad, żałujesz?

Z moją dzisiejszą świadomością rozumiem, jak wiele kosztują te decyzje. Ale wtedy, w połowie lat 80., nikt z nas nie znał pojęcia „równowaga”. My wiedzieliśmy tylko, co to robota i przetrwanie. Po latach, rozmawiając z kolegami, którzy też budowali firmy od zera, słyszę od każdego to samo: nikt wtedy nie myślał o rodzinie w kategoriach „priorytetu dnia”. Liczył się rozwój. Liczyły się zlecenia, płynność i przyszłość. Dopiero później przyszła refleksja. Jeśli dziś młodzi ludzie potrafią już szukać równowagi, to ja ich nie krytykuję. Ja im zazdroszczę.

Ale przecież Wasz zakład rósł. Wasza pozycja też. W pewnym momencie zaczęliście się odbijać od sufitu, który narzucała sama spółdzielnia.

Tak. Staliśmy się jednym z najbardziej rentownych zakładów w Unicie. Ale przepisy były bezlitosne: limit zatrudnienia, limit obrotów – wszystko spięte urzędniczą klamrą. A my chcieliśmy więcej. Ktoś rzucił hasło „spółka z o.o.”. Brzmiało kusząco, ale wtedy prywatne firmy nie mogły realizować zleceń dla państwowych podmiotów. A te były naszymi kluczowymi klientami.

I wtedy zrobiłeś to, co w Twoim stylu – nieszablonowy manewr.

Tak. Założyliśmy spółkę z Unitą, w której ona miała pakiet większościowy. Dzięki temu nasza firma zyskała status jednostki gospodarki uspołecznionej. Można było legalnie i skutecznie realizować zlecenia dla państwowych kontrahentów. To była znów ta sama zasada, która prowadziła mnie od zawsze: jeśli reguły są przeszkodą, znajdź sposób, żeby je legalnie obejść. Ale nie przestawaj iść naprzód.

Historia zaczęła się od wypalania cegieł i dziecięcego łuku, a doszła do tworzenia struktur właścicielskich zgodnych z PRL-owskimi przepisami… Brzmi jak podręcznik przetrwania dla przyszłych liderów transformacji.

Może i tak. Ale bardziej niż podręcznik to był po prostu zestaw intuicji, odwagi, elastyczności i – co najważniejsze – ciągłego działania. Nikt nie da ci w życiu mapy, ale jak masz kompas, który mówi: „Działaj!”, to prędzej czy później znajdziesz drogę.

Czyli z jednej strony byliście młodymi wilkami kapitalizmu, którzy chcieli zbudować coś z niczego, a z drugiej – funkcjonowaliście w gospodarce, która nie bardzo wiedziała, co z takimi jak wy zrobić?

Przypomnijmy: to był czas, gdy samo słowo „przedsiębiorca” budziło co najmniej zakłopotanie, a często i niechęć. Działaliśmy w czasach transformacji, gdzie kraj był mentalnie zawieszony między gospodarką centralnie planowaną a rodzącym się wolnym rynkiem. My, jako TIM Sp. z o.o., ruszaliśmy z 16 pracownikami, 16 metrami kwadratowymi i jednym telefonem – dosłownie. A w oczach społeczeństwa byliśmy trochę jak UFO: niby legalni, ale czy na pewno?

Mieściliśmy się przy ulicy Prusa 15 we Wrocławiu, w lokalu po starym sklepie, z wejściem prosto z ulicy. Miejsce było skromne, ale miało klimat. Klasyczny PRL-owski paradoks – kamienica secesyjna, a w środku biuro z blatem z paździerza i telefonem stacjonarnym, który był naszym oknem na świat. Urzędnicy nie mieli pojęcia, jak zaklasyfikować spółkę z udziałem spółdzielni – przez godzinę w GUS-ie zastanawiali się, jaki numer REGON nam przydzielić. To była rzeczywistość, w której kreatywność musiała iść w parze z determinacją.

I pewnie dość szybko musieliście uciekać z szufladki „niebieskiego ptaka”?

Oj, tak. W tamtym systemie istniał przecież przymus pracy. A że my nie byliśmy zatrudnieni na etat, tylko rozwijaliśmy własny biznes, to formalnie figurowaliśmy jako bezrobotni. Po roku od skończenia studiów do moich drzwi zapukał pełnomocnik ds. zatrudnienia studentów i zapytał, „dlaczego wciąż nic nie robię”. Nie wierzył, że coś budujemy. Trzeba było go przekonywać, że nie jesteśmy darmozjadami, tylko przedsiębiorcami – choć wtedy nikt tego słowa jeszcze nie używał z dumą.

Spółka nr 122

25 listopada 1987 roku złożyliśmy wniosek rejestracyjny, a niedługo potem – 7 grudnia 1987 roku – Sąd Rejonowy dla Wrocławia-Fabrycznej zarejestrował pod numerem RHB-122 Spółdzielcze Przedsiębiorstwo TIM Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością we Wrocławiu. Zgodnie z planem otrzymaliśmy status jednostki gospodarki uspołecznionej (JGU). Warto zwrócić uwagę na numer RHB-122 – byliśmy 122. spółką zarejestrowaną w Polsce!

UDZIAŁOWCY SPÓŁDZIELCZEGO PRZEDSIĘBIORSTWA TIM SPÓŁKA Z O.O. Z SIEDZIBĄ WE WROCŁAWIU

Młodzieżowa Spółdzielnia Pracy „Unita” we Wrocławiu

Krzysztof Folta

Krzysztof Wieczorkowski

Bogumił Moszczyński

W spółce 51% udziałów miała Młodzieżowa Spółdzielnia Pracy „Unita”, a pozostałą część objęli trzej koledzy ze studiów na Politechnice Wrocławskiej: ja (24% udziałów), Krzysztof Wieczorkowski (23% udziałów) i Bogumił Moszczyński (2% udziałów). Od lat stanowiliśmy zgraną drużynę, funkcjonującą sprawnie jeszcze w czasach spółdzielni studenckiej. Dlatego postanowiliśmy nazwać firmę TIM – od fonetycznego zapisu angielskiego słowa team, czyli zespół. Już wtedy byliśmy przekonani, że najmocniejszą stroną naszej spółki byliśmy my sami, zgrani założyciele, umiejący ze sobą współpracować w różnych warunkach i sytuacjach. Do dziś zresztą podkreślam przy każdej okazji, że TIM osiągnął sukces, bo zawsze wiedzieliśmy, że naszym najcenniejszym kapitałem są ludzie, a najpotężniejszą siłą jest praca zespołowa.

Trzej członkowie zespołu założycielskiego opłacili swoje udziały gotówką, ale spółdzielnia nie miała wystarczających środków. Uzgodniliśmy więc, że wniesie ona aport w postaci starego fiata. Tym właśnie fiatem, nieco wysłużonym, ale nadal sprawnym, pojechaliśmy do Warszawy, aby złożyć akt założycielski i zarejestrować spółkę w Głównym Urzędzie Statystycznym. Ze względu na niewielką wartość tego wkładu zabezpieczyliśmy się stosownymi cesjami i umowami, by każdy miał pewność co do swoich spraw.

W GUS-ie zaklasyfikowaliśmy naszą działalność jako biuro projektowe świadczące również usługi pomiarowo-kontrolne i instalacyjne. Z czasem, odpowiadając na potrzeby klientów, nasza organizacja przekształciła się w firmę handlową, co wymagało dostosowania naszej oferty i struktury do nowych wyzwań. Proces rejestracji spółki przebiegł pomyślnie, choć nie bez trudności. Otrzymanie REGON-u okazało się bardziej skomplikowane, niż zakładaliśmy. Wymagało nawet zgromadzenia konsylium w GUS-ie, aby zapadła ostateczna decyzja. Do dziś pamiętam moment, w którym otrzymaliśmy pismo z informacją, w jakim banku mamy założyć konto. Nasza firma mogła rozpocząć działalność. Po pokonaniu biurokratycznego labiryntu mogliśmy się nareszcie w pełni skupić na rozwoju.

Źródło: Materiały własne

Funkcjonowaliście nie tylko bez wsparcia systemu, ale wręcz wbrew niemu. A jak radziliście sobie z kompetencjami? Przecież pomiary elektryczne, zabezpieczenia, automatyka to była wiedza specjalistyczna. Skąd ją czerpaliście?