Niebo na sprzedaż. Wizjonerzy, którzy ruszyli na podbój kosmosu - ebook

Drodzy czytelnicy!

Niniejsza książka to rezultat pięcioletnich dociekań reporterskich prowadzonych na czterech kontynentach i setek godzin rozmów. Jej główni bohaterowie wpuścili mnie do swojego świata, w którym towarzyszyłem im w lepszych i gorszych momentach, a zarazem nie narzucali mi żadnych ograniczeń. Szczególnie wdzięczny jestem im za to, że odsłonili przede mną swoje życie prywatne. Pomogło mi to zrozumieć ich osobowość, motywację i punkt widzenia – a to bodaj najtrudniejsze w pracy dziennikarza.

O ile nie zaznaczam inaczej, wszystkie cytaty zamieszczone w tej książce zaczerpnąłem wprost z naszych rozmów. Jak zobaczycie, pozwoliłem moim bohaterom przemówić własnym głosem, dlatego zamieściłem ich obszerne wypowiedzi. Zależało mi na tym, by opowiedzieli o sobie własnymi słowami, dzięki czemu sami możecie się przekonać, jak mówią i myślą. Kilka cytatów skróciłem lub zmodyfikowałem, aby były klarowniejsze. Za każdym razem uważałem jednak, by nie wypaczyć ich sensu. W trakcie tej podróży o niektórych postaciach wspomnianych w książce napisałem również artykuły opublikowane w czasopiśmie „Bloomberg Businessweek”, a kilka własnych sformułowań, które wyjątkowo mi się spodobały, przeniosłem z tych tekstów do niniejszej książki.

Dołożyłem wszelkich starań, by sprawdzić wszystko, co usłyszałem, i gruntownie zweryfikować zaprezentowane fakty. Aktualizacje, o które zostaną uzupełnione kolejne wydania, zamieszczę także na swojej stronie internetowej (www.ashleevance.com), za której pośrednictwem można się ze mną skontaktować.

Mam nadzieję, że lektura tej książki sprawi wam tyle samo radości, ile mnie dostarczyły przygody, które przeżywałem w trakcie pracy nad nią.Rozdział pierwszy
Gołębie podrywają się do lotu

Robbie Schingler pojechał do Indii, by przejść do historii.

W lutym 2017 roku wylądował w Ćennaju, siedmiomilionowym mieście na wschodnim krańcu kraju. Schingler, dobiegający czterdziestki, wyglądał jak typowy turysta. Ten szatyn średniej postury miał na sobie jeansy, koszulę z krótkim rękawem i okulary zatknięte na czubku głowy. Po przyjeździe zameldował się w hotelu i zaczął walczyć z jet lagiem. Próbował także przyzwyczaić się do lokalnych warunków dzięki spacerom i zwiedzaniu miasta. Natłok wrażeń w parnym i upalnym Ćennaju dał mu się we znaki. Tuż za bramą hotelu Schingler natknął się na tłum zajęty codziennymi obowiązkami i tuk­-tuki mknące ulicą. Zagarnęła go fala zapachów i dźwięków. Zmęczony przechadzką, zdrzemnął się.

Zdziwiło mnie, że zasnął tak spokojnie akurat tego dnia: 13 lutego. Schingler założył Planet Labs – firmę budującą satelity. Dwa dni później osiemdziesiąt osiem maszyn wielkości pudełek na buty miało polecieć na orbitę na pokładzie indyjskiej rakiety znanej jako Polar Satellite Launch Vehicle (PSLV). Obok sprzętu wyprodukowanego przez Planet Labs na jej pokładzie znaleźć się miały satelity należące do uniwersytetów, start­-upów i zespołów badawczych. Wcześniej jeszcze żadna rakieta nie zabrała w kosmos stu czterech urządzeń, a prasa indyjska traktowała to bezprecedensowe wydarzenie jako źródło dumy narodowej.

Stawką w tej rozgrywce było nie ustanowienie rekordu, tylko przetrwanie firmy. Planet Labs, założone w 2010 roku, próbowało zrewolucjonizować przemysł satelitarny i poszerzyć wiedzę o naszej planecie. Najprościej rzecz ujmując, satelity budowane przez to przedsiębiorstwo poruszały się po orbicie i bezustannie fotografowały to, co dzieje się w dole. Znacznie większe i droższe wersje tych urządzeń obrazujących istniały już od dziesięcioleci. Było ich jednak niewiele i nie wszędzie mogły one zajrzeć. Co więcej, zdjęcia, które wykonywały, trafiały najpierw do organizacji rządowych i wojska, a potem do garstki korporacji, które stać było na podobny zakup.

Planet Labs powstało z myślą o produkcji mniejszych i tańszych urządzeń, które mogłyby utworzyć konstelację. Setka satelitów, odpowiednio rozmieszczonych, miała okrążać Ziemię i codziennie fotografować każdy jej skrawek. To osiągnięcie technologiczne miałoby doniosłe konsekwencje. Zdjęcia przedstawiające, co dzieje się na powierzchni globu, nie byłyby unikatowe i nie handlowałaby już nimi garstka firm. Planet Labs zamierzało stale rejestrować wydarzenia na całym świecie, a fotografie udostępniać każdemu za pośrednictwem internetu. Efekty codziennych poczynań – takich choćby jak mobilizacja wojsk na Krymie, transport towarów przez ocean, budowa wieżowców w Shenzhen, a nawet testy pocisków balistycznych w Korei Północnej – można byłoby ściągnąć natychmiast za niewielką opłatą.

Z konstelacji satelitów, która przypomina sprzęt szpiegowski, z pewnością mógłby korzystać wywiad. Ale Schingler i jego wspólnicy – Will Marshall i Chris Boshuizen – byli na poły astronomicznymi nerdami, na poły kosmicznymi hipisami. Satelity ich produkcji miały w zamierzeniu realizować szczytny cel. Ludzie mogliby wykorzystywać przesyłane przez nie obrazy do monitorowania stanu lasów deszczowych, zawartości metanu i dwutlenku węgla w atmosferze i migracji uchodźców w miejscach, w których szaleje wojna. Schingler, Marshall i Boshuizen liczyli na to, że wywiad skorzysta z ich sprzętu tylko po to, by ustalić obiektywną prawdę na temat testów broni albo katastrofy ekologicznej, dzięki czemu rząd nie będzie mógł zatuszować tych spraw ani przedstawić ich w wypaczony sposób. Z myślą o tym Planet Labs nadało swoim satelitom nazwę Dove (pol. Gołąb).

Przed startem rakiety w 2017 roku firma umieściła dziesiątki satelitów na orbicie, by zweryfikować swoje początkowe założenia i udoskonalić technologię. Ten start miał domknąć konstelację i umożliwić bezustanną obserwację całej planety. Gdyby urządzenia Planet Labs funkcjonowały zgodnie z obietnicą, położyłyby szereg kamieni milowych. Start­-up stałby się operatorem największej liczby satelitów na orbicie okołoziemskiej, a dzięki temu zostałby kolejnym – obok SpaceX – przedstawicielem nowej gwardii podbijającej kosmos. Firma dowiodłaby też, że niewielkie i niedrogie satelity sprzężone ze sobą są lepsze od dużych maszyn, na które do tej pory stawiała cała branża. Doprowadziłoby to do bezprecedensowej demokratyzacji przestrzeni kosmicznej. Każdy posiadacz komputera mógłby oglądać Ziemię w najdrobniejszym szczególe i śledzić całą ludzką działalność.

Następnego dnia drzemki nie wchodziły w grę. Rankiem rządowy SUV zabrał Schinglera z hotelu, skąd po bez mała trzech godzinach dotarł do Centrum Kosmicznego Satish Dhawan.

Indie znajdują się w czołówce państw finansujących programy kosmiczne. Kraj ten dysponuje wysoko wykwalifikowaną kadrą inżynierską i tanią siłą roboczą. Dlatego właśnie satelity produkowane przez rodzime firmy i licznych sojuszników, w tym Stany Zjednoczone, na orbitę wynosi najlepsza maszyna w indyjskiej stajni – rakieta PSLV, niezawodna i niedroga w eksploatacji. Co roku od trzech do pięciu maszyn tego typu wynosi ładunek na orbitę, a misje te realizuje Indyjska Organizacja Badań Kosmicznych (Indian Space Research Organization, ISRO), wspierana przez rząd. Jej dokonania są tak doniosłe, że na banknotach o nominale dwóch tysięcy rupii widnieje Mangalyaan – pierwszy azjatycki orbiter, który krążył wokół Marsa.

Centrum Kosmiczne Satish Dhawan to bodaj najbardziej egzotyczna ze wszystkich indyjskich platform z wyrzutniami rakiet. Założono je w 1971 roku na wyspie Sriharikota w Zatoce Bengalskiej. Ten ląd o dwudziestosiedmiokilometrowej linii brzegowej z lotu ptaka przypomina węża, który połknął kozę. Z rozdętego środka o szerokości ośmiu kilometrów na północ i południe ciągną się cienkie wypustki lądu. Z Ćennaj do kosmodromu prowadzi autostrada, której użytkownicy mają kodeks drogowy w głębokim poważaniu, a o prawo do korzystania z niej walczą świnie, krowy, półciężarówki, motocykle, autobusy i kobiety dźwigające na głowach wiadra z wodą. W pewnym momencie z trasy zjeżdża się na groblę komunikacyjną przecinającą moczary, stawy solne i bagna – tereny porośnięte przez oportunistyczne gatunki roślin.

W każdym odwiedzanym porcie kosmicznym doświadczałem podobnej dezorientacji. Mózg przestawia się tam na inny tryb i oczekuje widoku futurystycznych pojazdów o opływowych kształtach – w końcu w takich placówkach ogląda się szczytowe osiągnięcia nauki i inżynierii. Tymczasem większość portów kosmicznych zamiast lśnić nowością, wygląda na zniszczałe i wyeksploatowane. Dzieje się tak, ponieważ agencje kosmiczne budują wyrzutnie na odludziu, nad brzegiem morza, by zminimalizować ryzyko śmiertelnego wypadku bądź poważnych zniszczeń, jeśli rakieta wymknie się spod kontroli. Poza tym infrastruktury powstałej w kulminacyjnym punkcie wyścigu kosmicznego w późniejszych dekadach właściwie nie modernizowano.

Taki los spotkał również Centrum Kosmiczne Satish Dhawan, które Schinglerowi bardziej przypominało opuszczoną dyskotekę niż kosmodrom z filmu fantastycznonaukowego. Samochód zatrzymał się przed strzeżoną bramą, przy której dwóch funkcjonariuszy policji wylegitymowało Schinglera. Następnie zażądali oni, by wszyscy pasażerowie wysiedli, wyjęli posiadane urządzenia elektroniczne – takie jak laptopy i telefony komórkowe – a następnie odręcznie wpisali ich numery seryjne do rejestru. Po kontroli bezpieczeństwa Schinglera skierowano do pobliskiego biura, by tam poświadczył swoje kwalifikacje. Pomieszczenie oświetlała żarówka zwisająca na splątanych kablach, a na rozwieszonych pożółkłych plakatach widniały rakiety i twarze naukowców. Dwóch bosych urzędników wstało od biurek, zabrało dokumenty Robbiego i po chwili wróciło z jego przepustką.

Gdy tylko odniósł bagaże do kwatery przypominającej pokój w akademiku, w asyście dwóch wysoko postawionych urzędników ISRO wyruszył po kolejne przygody. Start rakiety kosztował Schinglera miliony dolarów, dlatego uroczyste oprowadzanie obejmowało nawet wejście na wyrzutnię i wizytę w centrum kontroli lotów. Budynki należące do instytucji stały na terenie wykarczowanego lasu tropikalnego. Przez całą drogę słychać było małpy rozrabiające w leśnej gęstwinie; czasem rządowy samochód musiał się zatrzymywać, by przepuścić jedną lub dwie krowy.

Wieczorem nie pozostało już nic innego, jak tylko czekać na wystrzelenie rakiety. Dwóch pracowników Planet Labs przyleciało do Indii, by obserwować start spoza granic kompleksu, nie wpuszczono ich bowiem na teren centrum kosmicznego. Udało im się kupić na cześć satelity osiemdziesiąt osiem figurek Ganeśy, o czym zawiadomili telefonicznie Schinglera. Ten był pewien, że bóstwo przyniesie im szczęście.

Rankiem, tuż przed startem, Robbie postanowił zjednać sobie siły kosmosu. Obudził się przed świtem, zjadł śniadanie w stołówce i poszedł do świątyni znajdującej się niedaleko kwatery. Tam pomedytował i zmówił modlitwę. Podczas poprzednich startów przedsiębiorstwu nie dopisało szczęście, a satelity uległy zniszczeniu w wyniku wybuchu rakiet Antares i SpaceX. Paradoksalnie niepowodzenia te potwierdziły słuszność zamierzeń Planet Labs. Eksplozja małej i niedrogiej maszyny nie narażała producenta na duże straty. Tego samego nie można powiedzieć o poprzednikach, którzy poświęcali dziesięć lat na budowę urządzenia za pół miliarda dolarów. Tak czy inaczej, utrata osiemdziesięciu ośmiu satelitów za jednym zamachem byłaby katastrofą, po której Planet Labs – wbrew najlepszym chęciom – nie mogłoby szybciej gnać naprzód.

Złożywszy hołd bogom kosmosu, Schingler zdał się na wyjątkowe kompetencje indyjskich inżynierów. Z przedstawicielami ISRO udał się do centrum kontroli lotów, które przypominało znane z telewizji pomieszczenie w siedzibie NASA. Na biurkach ustawionych w kilka rzędów stały komputery i monitory, a ludzie w kitlach siedzieli zamyśleni albo krzątali się wokół i wykonywali rozmaite zadania. Schingler zajął miejsce za ich plecami, w strefie dla obserwatorów oddzielonej szybą od głównej hali. Obok mężczyzny zasiadło wielu indyjskich dygnitarzy, a ja przycupnąłem przy Schinglerze jako pierwszy zagraniczny dziennikarz, którego wpuszczono do samego serca Centrum Kosmicznego Satish Dhawan¹.

Start rakiety ma zawsze ten sam przebieg: po długim okresie napięcia następuje przypływ ekscytacji. Schingler przez półtorej godziny śledził ostatnie przygotowania do startu. Gdy nerwowo się rozglądając, prowadził grzecznościowe rozmowy, satelity warte dziesiątki milionów dolarów zawisły czterdzieści metrów nad ziemią, nad rakietą PSLV. Pół godziny przed startem czas jednak przyspieszył. Schingler wciąż obserwował krzątaninę inżynierów, ale kolejne minuty mijały błyskawicznie. Nagle minęło ich pięć. Potem siedem. „Boże – pomyślał – to się naprawdę wydarzy?”

Gdy to pytanie przemykało mu przez głowę, otworzyły się szerokie drzwi do loży i wszystkich wyprowadzono na zewnątrz. Kilkadziesiąt osób zebrało się na półkolistym patio przed lasem ciągnącym się w dal. Z głośników za ich plecami dobiegały rozmowy toczące się w centrum kontroli lotów. Trzydzieści sekund. Piętnaście. W końcu rozpoczęło się odliczanie. Dopiero po kilku nieznośnych sekundach przed naszymi oczami zamajaczył jakiś kształt. O dziewiątej dwadzieścia osiem rakieta wyłoniła się spomiędzy drzew i wzbiła się ku chmurom. Rozległy się aplauz, radosne pohukiwania i okrzyki. Ci, którzy widzieli już niejeden start, po chwili wracali do środka. Schingler został jeszcze na moment i z szerokim uśmiechem wyściskał swojego współpracownika. „Tak się cieszę” – powiedział. „Oglądajmy dalej”.

Chodziło mu o to, byśmy w centrum kontroli lotów upewnili się, że rakieta zachowuje się tak, jak powinna. Udało jej się wyrwać z uścisku ziemskiej grawitacji, ale misja obejmowała znacznie więcej zadań. Maszyna musiała jeszcze dotrzeć na właściwą orbitę i bezpiecznie wypuścić satelity w odpowiednim miejscu. To oznaczało, że trzeba dalej czekać i pomimo napięcia i lęku być dobrej myśli.

Po półgodzinie gruchnęła wieść, że satelity udało się rozmieścić na orbicie prawie pięćset kilometrów nad ziemią. Dove’y, pomalowane na biało, jeden po drugim wytoczyły się z ładowni rakiety i niczym sznur pereł przesuwały się na tle ciemnego nieba. Pracownicy Planet Labs przebywający w siedzibie głównej w San Francisco zaczęli komunikować się z urządzeniami za pośrednictwem sieci anten rozmieszczonych w stacjach naziemnych na całym świecie. Pierwszy krok polegał na sprawdzeniu satelitów i upewnieniu się, czy nic nie zagraża ich prawidłowemu działaniu.

Wcześniej żadnej organizacji nie udało się wynieść na orbitę za jednym zamachem aż osiemdziesięciu ośmiu satelitów. Zazwyczaj poprzestawano na jednej lub dwóch, czasem tylko decydowano się na cztery lub pięć. Dlatego Planet Labs musiała opracować liczne metody lokalizowania, kontrolowania i obsługiwania stada Dove’ów, które z zawrotną prędkością okrążały Ziemię.

Na potrzeby tej misji firma wybrała trzy satelity zwane „kanarkami”, które miały przyjąć pierwszy duży pakiet poleceń. Gdy przesłała instrukcje sprawdzenia stanu maszyn, trzy satelity otrzymały komendę, by włączyć cewki magnetyczne – niewielkie urządzenia wytwarzające pole magnetyczne wokół satelity. Manewr ten wykonano po to, by dzięki interakcji sztucznie stworzonego pola magnetycznego z ziemskim polem magnetycznym Dove’y przestały obracać się wokół własnej osi. Tak stworzony moment siły miał ustabilizować satelity na ich pozycjach. Cewka magnetyczna połączona z kołem reakcyjnym skierowała każdego satelitę ku Słońcu, gdy po obu ich stronach rozłożyły się panele słoneczne. Dove’y rozwinęły skrzydła. Następnie wykorzystano kilka sprzężonych czujników pokładowych do skalibrowania systemu pozycjonowania i kamer i usytuowano je w relacji do takich obiektów jak konstelacje i Księżyc.

W ten sposób wytropiono kilka usterek, które inżynierowie z Planet Labs usunęli przez napisanie nowych programów i wysłanie ich do maszyn. Komendy trafiały do kolejnych grup satelitów, dopóki wszystkich nie skonfigurowano.

Schingler nie zamierzał pozostawać w Indiach przez cały czas trwania misji. Dove’y potrzebowały kilku miesięcy, by powoli się rozprzestrzenić i umiejscowić w równych odstępach, tak by stworzyć wokół Ziemi pierścień wykonujący fotografie. Co zaskakujące, urządzeniami sterowano nie za pośrednictwem silnika, tylko metodą różnicowania oporu. Na panele słoneczne, pełniące funkcję żagli, napierała atmosfera – śladowa na tej wysokości. Panele, ustawione pionowo, wytwarzały pięciokrotnie większy opór, niż gdyby ułożono je w poziomie. Taka technika sterowania satelitami na orbicie pozostawała w sferze hipotez, póki mózgowcy z Planet Labs nie wprowadzili tego rozwiązania w życie.

Zanim jednak do tego doszło, Schingler znalazł chwilę, by jeszcze w Indiach świętować małe sukcesy. Udzielił kilku wywiadów lokalnym stacjom telewizyjnym i dziennikarzom, a przedstawiciele ISRO zwołali konferencję prasową z jego udziałem. Następnie wszyscy dygnitarze udali się na obiad, po którym Schingler zebrał swoje rzeczy, wsiadł do SUV­-a i wrócił do Ćennaju.

W trakcie podróży poprosił kierowcę o postój, by w przydrożnym sklepie zaopatrzyć się w kilka piw Kingfisher. Gdy uczcił start toastem, dotarliśmy do skrzyżowania – wraz z sześcioma innymi samochodami, które jednocześnie skręcały w różnych kierunkach. Zderzenie z jednym z nich wydawało się nieuniknione, ale nikt nie zareagował na zagrożenie, przez co mimo żółwiego tempa doszło do kraksy. Kierowcy wyskoczyli, obejrzeli samochody i postanowili wrócić za kółka. Podczas całego zajścia Schinglerowi z ust nie schodził uśmiech, bo przyziemne sprawy nie mogły przyćmić cudu matematyki i fizyki, którego niedawno był świadkiem.

Na kilka kolejnych dni do głosu doszła hipisowska natura Schinglera. Dopiero w trakcie suto zakrapianego wieczoru uświadomił sobie, że nie zarezerwował pokoju hotelowego. Sukces startu przyniósł biznesmenowi grube miliony, a on tymczasem musiał przenocować w pokoju jednego z podwładnych. Następnego dnia wyruszył na wybrzeże, by wykąpać się w morzu i odwiedzić kilka zabytkowych świątyń. Potem ja wróciłem do domu, on zaś kontynuował podróż, by odwiedzić Auroville – „utopijną wspólnotę”. Tam też nie znalazło się dla niego żadne miejsce noclegowe, dlatego spał w szopie, na betonowej posadzce, skulony obok starej maszyny do lodów.

Prasa indyjska rozpisywała się o starcie rakiety, a o rekordowej liczbie satelitów i aspiracjach Planet Labs wspomniało kilku dziennikarzy na całym świecie. Tylko garstka osób spoza kosmonautycznej wspólnoty rozumiała jednak wagę tych doniesień. Tak doniosłym osiągnięciem nie mogła poszczycić się żadna prywatna firma od czasu, gdy SpaceX przeprowadziło udany start Falcona 1.

Od założenia w 2010 roku do sukcesu w 2017 roku Planet Labs umieściło w przestrzeni kosmicznej setki satelitów. Część z nich po spełnieniu swojej funkcji poszybowała w stronę Ziemi i spłonęła w atmosferze. Około stu pięćdziesięciu urządzeń zgodnie z planem nadal wykonywało swoją pracę i stale fotografowało – niczym gwiazdę filmową podczas niekończącej się premiery – błękitną kulę wirującą w dole. Start­-up zatrudniający dwustu młodych pracowników wyprawił się w kosmos i zagarnął dla siebie niemały kawałek jego najcenniejszej części. Po starcie z indyjskiej platformy sprzęt Planet Labs stanowił dziesięć procent działających satelitów znajdujących się na orbicie okołoziemskiej. Założyciele firmy osiągnęli to dzięki idealizmowi, brawurze i innowacyjnemu podejściu do projektowania i budowy tych maszyn.

Charyzma Elona Muska i magia rakiet sprawiły, że opinia publiczna skupiła się w głównej mierze na SpaceX jako katalizatorze zmian w gospodarce kosmicznej dokonujących się wysoko nad naszymi głowami. Tymczasem wśród ludzi z branży nie mniejszy entuzjazm budziły osiągnięcia Planet Labs. Wyglądało na to, że sposoby postępowania – zarówno sama podróż w kosmos, jak i zakres możliwych działań na orbicie – zmieniają się niezwykle dynamicznie. SpaceX i Planet Labs umocniły w przekonaniu tych, którzy wierzyli, że prywatne przedsiębiorstwa mogą wyprzeć organizacje rządowe i zdominować działalność gospodarczą w kosmosie. Wydawało się, że nowa era gospodarki na niższej orbicie okołoziemskiej zbliża się wielkimi krokami. Od 2017 roku grube miliardy dolarów inwestowano w start­-upy kosmiczne, a każda nowa firma chciała stanąć w jednym szeregu ze SpaceX i Planet Labs.

Spostrzegawczy obserwator tych wydarzeń być może zadawałby sobie szereg pytań: Jak powstało Planet Labs? Jak to możliwe, że facet, który wraz z dwoma równie ekscentrycznymi kumplami sypia w szopie na podłodze, buduje system zdolny do rejestrowania najdrobniejszych zawirowań na Ziemi?

Jak ustaliłem, odpowiedzi na te pytania nie zaczynają się od Schinglera i współzałożycieli jego firmy. Grunt pod rewolucję, która pozornie dokonała się w kosmosie znienacka, szykowano przez kilka poprzednich dekad. Nad jej przebiegiem czuwał wybitny generał, który miał niezwykły talent do wyprowadzania z równowagi wszystkich wokół. Należy on do grona tych, o których mało kto słyszał, choć odegrali oni kluczową rolę w tej historii, bo pociągali za sznurki i wprowadzali w życie spektakularne plany.

1.

¹ A przynajmniej tak mi powiedziano.Rozdział drugi
Siła kosmosu

Na pierwszej stronie „New York Timesa” z 19 lutego 2002 roku ukazał się nagłówek: „Wyzwanie dla serc i umysłów narodu. Pentagon nie szczędzi wysiłków, by wpływać na światową opinię publiczną”. W artykule tym ujawniono, że Departament Obrony Stanów Zjednoczonych stworzył jednostkę o nazwie Biuro Wpływu Strategicznego. Jak twierdzili autorzy tekstu, jej celem było kształtowanie opinii innych krajów na temat działań wojskowych USA po atakach terrorystycznych z 11 września 2001 roku. Innymi słowy, Ameryka liczyła na to, że za pomocą działań propagandowych usprawiedliwi wojnę z terroryzmem – szczególnie w krajach islamskich. Opowieści o proamerykańskiej wymowie miały zostać rozpowszechnione w mediach tak, by nikt się nie zorientował, że ich źródłem jest Departament Obrony.

Choć autorzy artykułu nie wdawali się w szczegóły, sugerowali, że Biuro Wpływu Strategicznego wydawało miliony dolarów na znacznie groźniejsze inicjatywy i w ramach tajnych operacji szerzyło dezinformację za pośrednictwem internetu, reklam i rozmaitych działań objętych tajemnicą. Odezwały się głosy kwestionujące legalność takich przedsięwzięć, a dziennikarze zagraniczni niezbyt entuzjastycznie zareagowali na wieść, że mogą nieświadomie brać udział w wielko­budżetowych kampaniach polegających na manipulacji psychologicznej. Sekretarz obrony Donald Rumsfeld i jego współpracownicy zaprzeczyli pogłoskom, jakoby nowe biuro prowadziło szemraną działalność, i prezentowali program jako próbę podbicia serc i umysłów za pomocą metod analitycznych. Nie zamierzali po prostu rozpowszechniać informacji – za pomocą nowoczesnej technologii chcieli szerzyć precyzyjnie skalibrowaną propagandę, by jak najlepiej wydać pieniądze podatników.

Niemniej jednak ujawnienie programu podważyło sens prowadzenia tajnych działań i pociągnęło za sobą istotne problemy polityczne. W ciągu tygodnia od publikacji artykułu w „New York Timesie” Biuro Wpływu Strategicznego zakończyło działalność. „Nie mam wątpliwości, że tak skompromitowane nie może sprawnie funkcjonować” – oświadczył wówczas Rumsfeld. „Dlatego je zamykamy”.

Sprawy nie toczyły się zatem po myśli Simona P. Wordena, generała brygady sił powietrznych kierującego tą jednostką, przez przyjaciół zwanego Pete’em. W trakcie trzydziestoletniej służby zdążył on jednak przywyknąć do trudnych sytuacji. Po ukończeniu studiów astrofizycznych imał się różnych zajęć – od badań nad bronią i kierowania tajnymi misjami rządowymi po bardziej szlachetne przedsięwzięcia, bliższe jego wykształceniu, takie jak choćby zgłębianie natury wszechświata. Na każdym etapie kariery umacniał swoją reputację jako błyskotliwy i nieszablonowy myśliciel, który zuchwale starał się walczyć z biurokracją pleniącą się w instytucjach. Cechy charakteru Wordena sprawiły, że w jego karierze zawodowej powtarzał się ten sam schemat: doceniano go, póki nie nadepnął na odcisk jakiemuś wysoko postawionemu biurokracie, a wtedy przenoszono go na inne stanowisko.

Tym razem rząd zdecydował, że następnym przystankiem Wordena będzie Centrum Systemów Kosmicznych i Rakietowych w Los Angeles, szukające zastosowań dla technologii wojskowych w kosmosie. Pete kierował pięćdziesięcioosobowym zespołem, którego zadanie polegało na opracowywaniu nowych, brawurowych pomysłów na rozwój broni kosmicznej. Pisali oni o tym w niezwykle interesujących artykułach, bo liczyli na to, że któregoś dnia zwrócą uwagę dowództwa sił zbrojnych. „Po przeprowadzeniu badań przekazywało się ich wyniki przełożonym, a oni mówili: »Bardzo ciekawe«” – wspominał Worden. „Często raport trafiał do archiwum, a potem, po pół roku albo po pięciu latach, w obliczu nowego wyzwania ktoś stwierdzał, że wyniki tego eksperymentu mogą mu się do czegoś przydać”.

Choć Worden nie miał nic przeciwko działalności badawczej, a wręcz ją cenił, to wolał działać. Od dawna uważał, że dynamiczny rozwój elektroniki i technologii komputerowych otwiera nowe możliwości przed konstruktorami nie tylko rakiet, lecz także satelitów. Był zdania, że gdyby ktoś zbudował niewielkiego funkcjonalnego satelitę i umieścił go w niewielkiej funkcjonalnej rakiecie, doszłoby do przełomu na polu zwanym przez armię „przestrzenią reagowania”. Worden wyobrażał sobie to, co ostatecznie zyskało oficjalne miano sił kosmicznych, i chciał, by z zasobów wszechświata dało się korzystać z taką samą szybkością i precyzją jak z innych narzędzi w arsenale Stanów Zjednoczonych.

„Gdy dochodzi do kryzysu, dajmy na to, w Botswanie – tłumaczył – pojawia się taki mianowicie problem, że nie ma satelitów obsługujących ten kraj. Jeśli wiadomo, że za kilka dni w takie miejsce wysłane zostaną armia i siły powietrzne, to natychmiastowe wystrzelenie wspomagającego satelity stanowiłoby przełom”.

W kwestii szybkiego i taniego transportu kosmicznego w armii działał jednak paraliżujący mechanizm. Etos NASA i sił zbrojnych, ukształtowany w latach sześćdziesiątych XX wieku, nakazywał, by wszystkie rakiety i satelity niezawodnie działały, dlatego warto było za to zapłacić każdą cenę. Gdy coś zaszwankowało, pociągano kogoś do odpowiedzialności, wprowadzano nowe przepisy i regulacje i wdrażano odpowiednie procedury, by zapobiec takim pomyłkom w przyszłości. Jak ujął to Fred Kennedy, były specjalista sił zbrojnych w kosmosie, „kultura zerowych defektów tworzyła się przez czterdzieści lat. Należało zrównać ją z ziemią i zacząć od nowa”.

Stara gwardia, zarządzająca w ten sposób, potęgowała frustrację pracowników Agencji Zaawansowanych Projektów Badawczych (Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA), która z ramienia Departamentu Obrony zajmuje się badaniami i rozwojem technologii. Zadanie tej jednostki polega na myśleniu z dziesięcio­-, dwudziesto­-, a nawet trzydziestoletnim wyprzedzeniem i opracowywaniu technologii wojskowych rodem z filmów fantastycznonaukowych. Kierownictwo chciało realizować w przestrzeni kosmicznej eksperymenty zrodzone w głowach szalonych naukowców, ale rzadko udawało się załapać na kurs na orbitę, bo zleceniobiorcy armii – tacy jak Boeing i Lock­heed Martin – działali powoli i rzadko wysyłali rakiety w kosmos. „W DARPA często powtarzano: »Kupmy pięćdziesiąt małych boosterów rakietowych i wystrzeliwujmy je na orbitę po jednym dziennie, to zagramy na nosie całej tej zgrai niepozbieranych półgłówków«” – wspominał Kennedy.

Gdy podczas rekonesansu na nowym stanowisku w DARPA Worden spotkał podobnie myślących ludzi, rozpętała się burza mózgów. Zaintrygowała ich inicjatywa pewnego bogacza Elona Muska, który założył przedsiębiorstwo SpaceX, by wysyłać w kosmos tyle tanich małych rakiet, ile tylko się da.

Wkrótce Musk zjawił się w gabinecie Wordena, z którym natychmiast znalazł wspólny język. „Oznajmił, że za dwa lata rakieta o nazwie Falcon 1 będzie gotowa” – wspominał generał. „Chciał tylko wybadać, czy jej użyjemy”. Worden, najwyżej postawiony fan kosmonautyki w armii, wysłuchał już tłumów nawiedzonych wynalazców snujących wizje „nie z tej ziemi”, począwszy od majsterkowiczów budujących broń laserową w garażu, skończywszy na gościach przekonanych, że ich latający spodek zrewolucjonizuje transport wojskowy. Tymczasem w Musku, który wydawał się niezwykle racjonalny, Worden dostrzegł bratnią duszę. Obaj mieli nadzieję, że ludzkości uda się kiedyś skolonizować Marsa, a może nawet podbić dalsze rejony kosmosu. Zawzięcie roztrząsali teorie, które podpowiadały, jak tego dokonać. „Elon był wizjonerem, a takich jak on nie brakowało w tamtym okresie” – stwierdził Worden. „Coś mi jednak mówiło: »W przeciwieństwie do innych nie wygląda na ściemniacza. Coś z tego będzie«. Wyróżniało go również to, że znał się na budowie rakiet i ich funkcjonowaniu”.

DARPA, zachęcona przez Wordena, podpisała ze SpaceX kontrakt na wystrzelenie niewielkiego satelity¹. Dzięki temu start­-up zyskał nieco prestiżu, a instytucja rządowa mogła bliżej przyglądać się jego poczynaniom.

Przez następne dwa lata Worden na polecenie Departamentu Obrony monitorował działania SpaceX na Kwajaleinie. Czasem wyruszał w długą podróż z Kalifornii na Hawaje, a stamtąd na wyspy Kwajalein i Omelek, by przygotować raport ze swoich obserwacji. Podejście start­-upu do budowy rakiet oceniał pozytywnie. Podobało mu się, że firma zatrudnia niewielki zespół. Podobała mu się też energiczność pracowników i ich kreatywność w obliczu trudności. Zarazem jednak Worden zarzucał firmie brak należytego rygoru. Zespół SpaceX nie dokumentował stosowanych procedur. Nie korzystał ze stałych łańcuchów dostaw i polegał na nieczęstych wizytach transportowców oraz prywatnym samolocie Muska, dostarczającym kluczowe elementy konstrukcyjne w krytycznej sytuacjach. Mimo że był nieszablonowym wojskowym i sam lubił rozmowy suto podlewane szkocką whisky, zaniepokoiła go ilość alkoholu spożywanego na placu wokół wyrzutni.

„Przyglądałem się dzieciakom w trampkach, gdy majstrowały przy rakiecie i gramoliły się na nią” – powiedział Worden. „Wszedłem do jednej z malutkich przyczep kempingowych, otworzyłem szafkę i znalazłem kilka zgrzewek piwa. Sam je pijam, ale nie podczas uruchamiania rakiety. Z centrum kontroli lotów obok komunikatów nadawano niewybredne żarty. Podobnie zachowują się programiści w Dolinie Krzemowej. Tylko że jeśli gotowy program szwankuje, można napisać go od nowa bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Budowa rakiety trwa sześć miesięcy i pochłania miliony. W szczegółach tkwi nie tylko diabeł, ale i zbawienie”.

Worden podzielił się swoimi obawami z Departamentem Obrony i Muskiem, który jednak nie wziął sobie krytyki do serca. „Elon stwierdził: »Jesteś astronomem. Nie budujesz rakiet«” – wspominał Worden. „Odparłem: »Nie krytykuję twojej technologii napędowej ani projektu. Ale jako oficer sił powietrznych wydałem na to miliardy dolarów i zauważyłem kilka mankamentów twojej działalności. To źle wróży«”.

Po kilku nieudanych startach SpaceX zastosowało się do niektórych sugestii Wordena i innych doradców. Początkowo start­-up nie zamierzał dźwigać brzemienia tradycji astronautycznej. Kłóciła się ona z zamierzeniami przedsiębiorstwa. Ale inżynierowie zatrudnieni w firmie i załoga centrum kontroli lotów wiedzieli, że to i owo można usprawnić. Szczypta profesjonalizmu sprawiła, że Falcon 1 dotarł do orbity.

Jeszcze zanim poszybował w przestworza, Worden dość się naoglądał, by nabrać pewności, że zaczęła się rewolucja. Od wielu lat próbował nakłonić kompleks wojskowy do zmiany myślenia i wykorzystania spektakularnie rozwijającej się technologii konsumenckiej. Teraz stało się jasne, że projektanci nowoczesnych komputerów i oprogramowania weszli przebojem na teren kosmonautyki i zamierzali ośmieszyć biurokratów. Wprawdzie śmiałkom z Doliny Krzemowej zdarzało się przeceniać swoje możliwości i porywać z motyką na słońce, jednak nie brakowało im ambicji, myśleli nieszablonowo i mieli mnóstwo pieniędzy. Worden, ówcześnie po pięćdziesiątce, uważał, że może – podobnie jak Musk – przyspieszyć zmiany i odegrać w tym procesie główną rolę jako łącznik między dwoma światami: starą i nową gwardią kosmiczną. Wystarczyło tylko znaleźć miejsce, w którym zdołałby połączyć dogłębną wiedzę o kosmosie i funkcjonowaniu instytucji rządowych z prędkością działania i determinacją typowymi dla Doliny Krzemowej. Los zadecydował, że właśnie w takim idyllicznym miejscu pojawiła się oferta pracy.

_Dalsza część w wersji pełnej_

1.

¹ To właśnie ta rakieta spadła na dach szopy.