Od Z do A. Jak to zrobiliśmy? Tajniki, zasady i sekrety Amazona - ebook

Wprowadzenie

Powiedzieć o Amazonie, że to firma niekonwencjonalna, byłoby sporym niedopowiedzeniem. Jej najbardziej spektakularne inicjatywy często spotykały się z krytyką, niekiedy uznawano je wręcz za przejaw skrajnego szaleństwa. Jeden z biznesowych guru wyraził swój brak wiary w koncern, nazywając go „Amazon.toast”. Amazon konsekwentnie dowodzi jednak niedowiarkom, że się mylą. Zarówno konkurenci o ugruntowanej pozycji na rynku, jak i nowi gracze uważnie przyglądają się wszystkim jego poczynaniom, licząc na to, że zdołają odkryć tajemnicę sukcesu spółki i sami coś dzięki temu osiągną. Wielu z nich udało się skopiować te czy inne założenia bądź praktyki, ale nawet najzagorzalsi miłośnicy Amazona nie byli w stanie odtworzyć kultury innowacyjności, dzięki której internetowy gigant cały czas trzyma się na czele stawki.

Pewne poczynania biznesowe Amazona budzą oczywiście spore wątpliwości, a nawet poważne zastrzeżenia. Niektórzy oceniają ogólny wpływ firmy na biznes, a nawet na nasze społeczeństwo jako bardzo niepokojący. Wskazują przy tym na niewątpliwie ważne kwestie, podkreślając, że po pierwsze chodzi tu o życie ludzi i funkcjonowanie społeczności, po drugie zaś – lekceważenie pewnych spraw pociąga za sobą coraz poważniejsze konsekwencje dla reputacji i stanu finansów przedsiębiorstwa. Zagadnienia te wykraczają jednak poza tematykę tej książki, której głównym celem jest omówienie niektórych spośród wyjątkowych zasad i procesów spółki na tyle szczegółowo, aby dało się je skopiować na potrzeby innych firm.

W sumie przepracowaliśmy w Amazonie 27 lat i to właśnie tam zdobyliśmy wiele przełomowych i cennych doświadczeń. Wystarczy wspomnieć, że mamy w życiorysie epizod w Amazonie, a od razu pojawia się takie lub inne pytanie mające na celu odkrycie istoty nadzwyczajnego sukcesu tej firmy. Wysiłek opisywania modelu biznesowego i kultury koncernu podejmowali już analitycy, jak również jego konkurenci, a nawet klienci. Tymczasem w najprostszy i najbardziej zwięzły sposób scharakteryzował go jego założyciel, Jeff Bezos (o którym dalej piszemy po prostu Jeff): „Niezachwianie wierzymy, że w długim okresie interes akcjonariuszy doskonale pokrywa się z interesem klientów”. Innymi słowy, choć niewątpliwie prawdą jest, że z punktu widzenia akcjonariuszy liczą się zyski, Amazon wychodzi z założenia, że aby zapewnić sobie rozwój w długim okresie, na pierwszym miejscu trzeba postawić klienta.

Jak budować firmę, gdy przyjmuje się takie założenie? Podczas Air, Space and Cyber Conference w 2018 roku Jeff tak scharakteryzował Amazona: „Nasza kultura opiera się na czterech założeniach: zamiast obsesji na punkcie konkurencji mamy obsesję na punkcie klientów; mocno wybiegamy myślami w przyszłość, przyjmując dłuższy horyzont inwestycyjny niż większość naszych rywali; tworzymy różne wynalazki, w związku z czym akceptujemy niepowodzenia; wreszcie poczytujemy sobie operacyjną doskonałość za powód do zawodowej dumy”.

Ten opis odzwierciedla funkcjonowanie Amazona od samego początku aż do dziś. Określenia „obsesja na punkcie klientów”, „liczy się długa perspektywa” czy „będziemy uczyć się na sukcesach i na błędach” pojawiły się już w pierwszym liście do akcjonariuszy, datowanym na 1997 rok (to rok debiutu giełdowego firmy). Rok później do tego zestawienia dołączyło hasło „doskonałości operacyjnej” – i tak oto ukształtowała się kultura korporacyjna, która istnieje do dziś. W kolejnych latach dopracowano nieco te sformułowania, aby trafniej odzwierciedlały wnioski wyciągnięte na podstawie trudnych życiowych lekcji, ogólnie jednak Amazon wiernie trwał przy swoich czterech podstawowych założeniach. To między innymi głównie dzięki temu w 2015 roku pobił światowy rekord i w czasie krótszym niż jakakolwiek firma przed nim osiągnął pułap 100 miliardów dolarów rocznej sprzedaży. Co ciekawe, w tym samym roku identyczny poziom osiągnęły również Amazon Web Services (AWS), tym samym prześcigając samego Amazona.

Te cztery hasła nie dostarczają jednak konkretnych odpowiedzi na pytanie: jak to się robi? Nie wynika z nich, co konkretnie ludzie powinni wykonywać – na poziomie indywidualnym i zbiorowym – aby taką kulturę podtrzymywać. Dlatego też Jeff i jego najbliżsi współpracownicy opracowali zbiór 14 zasad przywództwa, dodatkowo uzupełnionych o rozbudowane i na wskroś praktyczne wskazówki metodologiczne, których konsekwentne stosowanie pomaga osiągać cele kulturowe. Wśród tych założeń znajdziemy między innymi proces rekrutacyjny Bar Raiser, który umożliwia firmie pozyskiwanie największych talentów; przywiązanie do idei niezależnych zespołów pracujących pod kierunkiem liderów nastawionych na optymalizację tempa realizacji zadań i tworzenia innowacji; stosowanie narracyjnych opisów zamiast skrótowych slajdów w celu pogłębienia świadomości najbardziej złożonych spraw i pomocy ludziom w podjęciu przemyślanej decyzji czy nacisk na pozyskiwanie danych umożliwiających zespołom taki dobór zadań, aby ich praca przyczyniała się do rozwoju biznesowego firmy. Na to wszystko nakłada się koncepcja rozwoju produktu, której ta książka zawdzięcza tytuł. Zakłada ona, że za punkt wyjścia należy przyjąć pożądane doświadczenie klienta i pracować niejako od końca.

Amazon zmaga się z najróżniejszymi problemami, nierzadko dokładnie tymi samymi co wszystkie inne mniejsze czy większe firmy. Różnica polega na tym, że rozwiązuje je w absolutnie wyjątkowy i sobie tylko właściwy sposób. W rezultacie kształtuje się pewien specyficzny dla niego sposób myślenia, zarządzania i pracy, który będziemy określać hasłem „po amazońsku”. Obaj – Colin i Bill – uczestniczyliśmy wraz z innymi menedżerami wysokiego szczebla w kształtowaniu i doprecyzowywaniu stylu, który na potrzeby tej książki tak właśnie postanowiliśmy nazywać. Obaj blisko pracowaliśmy z Jeffem i aktywnie przyczyniliśmy się do wielu najważniejszych sukcesów Amazona (jak również do niektórych spektakularnych niepowodzeń) – i było to niewątpliwie najbardziej niesamowite doświadczenie zawodowe naszego życia.

Colin

Po ukończeniu studiów zajmowałem się projektowaniem i tworzeniem aplikacji do obsługi baz danych Oracle. Potem z dwoma kolegami założyliśmy firmę Server Technologies Group. Chcieliśmy wykorzystać naszą wiedzę na temat funkcjonowania dużych systemów baz danych, aby wspierać przedsiębiorstwa pragnące przenieść działalność do raczkującego wówczas internetu. Wśród naszych klientów znalazły się organizacje takie jak Boeing czy Microsoft, ale również mała firma Amazon. Ta ostatnia od początku wydawała nam się niezwykła, więc w 1998 roku dołączyliśmy do jej zespołu. Ja przepracowałem tam później 12 lat na różnych stanowiskach kierowniczych, z czego przez dwa lata miałem okazję wspierać Jeffa w czasie nadzwyczajnego wzrostu i innowacyjności Amazona. Ten dwuletni okres rozpoczął się latem 2003 roku, gdy Jeff zaproponował mi stanowisko swojego doradcy ds. technicznych. Objąłem tym samym funkcję, którą w kuluarach określano mianem „cienia Jeffa”. Zakres moich obowiązków był zbliżony do tego, który w innych firmach jest właściwy szefom kancelarii.

Stanowisko to powstało oficjalnie mniej więcej półtora roku wcześniej dla Andy’ego Jassy’ego, który wówczas został pierwszym pełnoetatowym doradcą Jeffa ds. technicznych, a teraz pełni funkcję dyrektora generalnego Amazon Web Services. Pracownikowi w tej roli w praktyce powierzono dwa główne zadania. Przede wszystkim miał wspierać Jeffa w możliwie efektywnym działaniu. Poza tym zaś chodziło o to, aby – jak to ujął Jeff – „dawać sobie nawzajem przykład i uczyć się od siebie”. W założeniu bowiem osoba piastująca to stanowisko miała w pewnym momencie objąć inną, nawet ważniejszą funkcję w firmie.

Zarówno Jeff, jak i Andy jasno dali mi do zrozumienia, że nie będę ani stażystą, ani obserwatorem czy audytorem. Oczekiwano ode mnie bezpośredniego zaangażowania, a więc formułowania nowych pomysłów, podejmowania ryzyka i wspierania Jeffa w analizie jego własnych przemyśleń. Gdy propozycja padła, poprosiłem o weekend na zastanowienie. Wykonałem w tym czasie dwa telefony do znajomych. Jeden z nich zajmował podobne stanowisko u boku dyrektora generalnego jednej z firm z listy Fortune 10, drugi zaś był prawą ręką wysokiego urzędnika państwowego. Reakcje obu sprowadzały się w istocie do prostego stwierdzenia: „Co za głupie pytanie! To jest okazja życia. Nad czy tu w ogóle myśleć?”. Obaj podkreślali, że choć z pewnością nie będę odtąd panem własnego kalendarza, to nauczę się więcej, niż w tej chwili jestem sobie w stanie wyobrazić. Jeden z nich zaznaczył jednak, że to raczej nie będzie fajna robota.

Generalnie ich prognozy się sprawdziły, może poza jednym. Robota ostatecznie jednak _była_ fajna. Pewnego razu pojechaliśmy do Nowego Jorku, gdzie mieliśmy wziąć udział w kilku różnych spotkaniach i imprezach, w tym między innymi w wystawie tenisowej zorganizowanej na terenie Grand Central Station. Mieliśmy tam promować nową ofertę odzieżową Amazona. Podczas lotu Jeff zapytał, czy po lądowaniu nie pograłbym z nim chwilę w tenisa, żeby mógł poćwiczyć przed imprezą na dworcu. Powiedział, że wyszedł z wprawy, bo ostatnio grał dwa lata wcześniej podczas imprezy charytatywnej z udziałem Billa Gatesa, Andre Agassiego i Pete’a Samprasa, „a wcześniej to już nikt nie pamięta kiedy”. Powiedziałem, że miałem ostatnio rakietę w ręku zaledwie dwa tygodnie wcześniej, gdy grałem w parku w pobliżu mojego domu z moim kumplem Johnem. „Wychodzi więc na to, że masz doświadczenie z lepszymi rywalami – stwierdziłem – ale za to ja jestem bardziej na bieżąco. Nie jestem bez szans, a jakie to są szanse, to się okaże dziś wieczorem na korcie”. Jeff się roześmiał i stwierdził, że w takim razie widzimy się później.

To w sumie dość nietypowa historia, ponieważ 95 procent czasu u boku Jeffa upływało mi na najróżniejszych sprawach związanych z wewnętrznym funkcjonowaniem firmy. Wydarzeniami o charakterze zewnętrznym, takimi jak konferencje, przemówienia czy mecze, zajmowałem się raczej rzadko. Typowe było natomiast jego podejście do sprawy. Oto na oczach szerokiej publiczności Jeff miał zagrać w coś, w co zwykle nie grywał, a mimo to wyszedł na kort w dobrym humorze i optymistycznym nastroju, a potem jak zwykle zarażał wszystkich wokół śmiechem. Takie samo podejście prezentował w odniesieniu do wyzwań biznesowych, mimo że niemal co dzień mierzył się z problemami, z którymi większość ludzi nigdy się nie zetknie. Jeff naprawdę żyje zgodnie z mottem Amazona: „Pracuj ciężko, baw się dobrze i twórz historię”.

Pracowałem z nim w jego standardowym czasie pracy, czyli od dziesiątej rano do siódmej wieczorem. Między godziną siedemnastą a dziewiętnastą odbywały się zwykle spotkania z dyrektorami lub menedżerami od poszczególnych produktów. Poza godzinami pracy Jeffa kontaktowałem się z tymi ludźmi, aby pomóc im się do tych rozmów dobrze przygotować – żeby wszystko przebiegało sprawniej. Wiedziałem już, jak to jest, gdy Jeff przedstawia kolejne pomysły jeden po drugim, a potem oczekuje szybkich efektów na absurdalnie wysokim poziomie. Wiele osób zgłaszało się do mnie z pytaniem: „Jak myślisz, co Jeff na to powie?”. Zwykle odpowiadałem wówczas: „Nie potrafię przewidzieć, co powie, ale jego reakcje zwykle wynikają z następujących przesłanek…”.

Kiedy pracowałem u boku Jeffa, wdrożonych zostało kilka ważnych projektów, między innymi Amazon Prime, Amazon Web Services, Kindle oraz Fulfillment by Amazon. W tym czasie wprowadzono również parę niezwykle istotnych procesów, które obecnie decydują o tym, co to znaczy działać po amazońsku. W szczególności chodzi o posługiwanie się narracją oraz o proces pracy od końca.

Zdawałem sobie sprawę, jak wielkie szczęście mnie spotkało. Niewiele osób ma okazję przez dwa lata na co dzień pracować ramię w ramię z Jeffem i menedżerami ze ścisłego kierownictwa Amazona. Starałem się czerpać z tego doświadczenia jak najwięcej. Podróże samochodem, lunche i trasy pokonywane na spotkania traktowałem jako niepowtarzalną okazję do nauki. Jeden z moich znajomych zauważył kiedyś, że skrzętnie coś sobie notuję. Na pytanie, co właściwie robię, odpowiedziałem: „W tym tygodniu lecimy do Nowego Jorku. Spędzimy na pokładzie samolotu pięć godzin. Chcę mieć w zanadrzu dość pytań i tematów do rozmowy, na pewno na co najmniej pięć godzin, na wypadek gdyby Jeff miał trochę wolnego czasu”. Gdy opisuję w tej książce, co skłoniło go do podjęcia takiej czy innej decyzji w jakiejś ważnej sprawie, to odwołuję się do wiedzy, którą zdobyłem, zadając mu bardzo konkretne pytania o to, jak doszedł do swoich wniosków – ponieważ jego proces rozumowania był w wielu przypadkach nawet ciekawszy niż ostateczny efekt.

Bill

Do Amazona trafiłem w dość nieoczywistych okolicznościach. Po studiach przez kilka lat pracowałem w sprzedaży, dopiero potem zrobiłem MBA. Później znów pracowałem w sprzedaży, tym razem w Procter & Gamble, a następnie dołączyłem do zespołu analityków odpowiedzialnych za współpracę z siecią Kmart. Ponieważ chciałem się zajmować technologią, zrezygnowałem z pracy w P&G i zaangażowałem się w działalność start-upu programistycznego pod nazwą Evare. W maju 1999 roku za radą kolegi ze studiów złożyłem podanie o pracę w Amazonie. Firma mieściła się jeszcze wtedy w budynku przy Second Avenue w Seattle. Było tam tak ciasno, że jedna z moich rozmów kwalifikacyjnych odbyła się w pokoju socjalnym (po drugiej stronie przepierzenia jacyś ludzie gawędzili sobie swobodnie przy kawie). Zaproponowano mi rolę menedżera produktu w dziale wideo (kasety VHS i płyty DVD). Potem przez 15 lat pracowałem w Amazonie na wielu różnych stanowiskach.

Przez pierwszych pięć lat byłem zatrudniony w największej wówczas jednostce organizacyjnej firmy, czyli w dziale zajmującym się sprzedażą nośników fizycznych (chodziło o książki, muzykę, wideo) na rynku amerykańskim i stopniowo awansowałem na stanowisko dyrektora. W styczniu 2004 roku, zaledwie kilka miesięcy po tym, jak Jeff zaproponował Colinowi stanowisko swojego doradcy ds. technicznych, mój przełożony i zarazem przyjaciel Steve Kessel zaskoczył mnie podobnie nieoczekiwaną wiadomością. Na mocy decyzji Jeffa dostał właśnie awans na stanowisko starszego wiceprezesa ds. działalności cyfrowej, a mnie chciał zaproponować współpracę i tytuł wiceprezesa.

Jak dowiedziałem się od Steve’a, Jeff uznał, że Amazon powinien zacząć udostępniać klientom cyfrowe treści do czytania, oglądania i słuchania. Firma znalazła się na rozdrożu. Z jednej strony książki, płyty CD oraz nośniki wideo cieszyły się wśród klientów Amazona ogromną popularnością, z drugiej jednak strony dla wszystkich było jasne, że wskutek rozwoju internetu i technologii – w szczególności zaś pojawienia się Napstera oraz iPoda i iTunes firmy Apple – ten stan rzeczy wkrótce się zmieni. Spodziewaliśmy się, że ludzie zaczną się przestawiać na treści cyfrowe, w związku z czym nośniki fizyczne będą z czasem tracić na popularności. Uznaliśmy, że trzeba działać.

Odnosząc się do działalności innowacyjnej i nowych przedsięwzięć biznesowych, Jeff w tamtym okresie często zwykł mawiać: „Musimy zasiać wiele nasion, bo nigdy nie wiadomo, z którego z nich wyrośnie potężny dąb”. To była bardzo trafna analogia. Dąb to jedno z najbardziej wytrzymałych, najbardziej długowiecznych drzew. Aby jednak mógł w pewnym momencie wyciągnąć konary wysoko ku niebu, na ziemię muszą najpierw spaść tysiące żołędzi.

Po latach można powiedzieć, że dla Amazona był to okres renesansu. Z tych nasion, które siano od 2004 roku, wyrosły później czytnik e-booków Kindle, tablet Fire oraz Fire TV, Amazon Prime Video, Amazon Music, Amazon Studios oraz Echo i Alexa (czyli aktywowany głosowo głośnik oraz technologia umożliwiająca stworzenie asystenta głosowego). Wszystkie one zaczęły szybko generować dla firmy ogromne i coraz większe zyski, istotnie przyczyniając się do wzrostu jej wartości. W 2018 roku z urządzeń i usług oferowanych przez te jednostki biznesowe korzystały na co dzień dziesiątki milionów klientów na całym świecie, a Amazon zarabiał na tym dziesiątki miliardów dolarów rocznie.

Gdy powstawały nowe inicjatywy, miałem szczęście znajdować się bądź to za kierownicą, bądź to na siedzeniu pasażera (skąd również był świetny widok). Z biegiem lat moja rola ewoluowała, w związku z czym mogłem kierować działaniami jednostek odpowiedzialnych za tworzenie rozwiązań inżynieryjnych oraz udostępnianie muzyki i materiałów wideo na cały świat. Wspólnie z moim zespołem tworzyliśmy, rozwijaliśmy i wprowadzaliśmy na rynek usługi znane dziś jako Amazon Music, Amazon Prime Video oraz Amazon Studios. W związku z tymi doświadczeniami miałem okazję zaobserwować wiele rzeczy i dużo się nauczyć. Uczestniczyłem w procesie wypracowywania i rozwijania nowych produktów i procesów – a to właśnie dzięki połączeniu tych dwóch elementów Amazon mógł wkroczyć w kolejny etap rozwoju i stać się jedną z najwyżej wycenianych firm na świecie.

Praca od końca przy książce o Amazonie

Poznaliśmy się bliżej za sprawą naszych żon: Lynn (żony Billa) oraz Sarah (żony Collina). One z kolei zaprzyjaźniły się, gdy po uzyskaniu dyplomów MBA od 2000 roku miały okazję pracować razem w zespole Amazon Toys. Mieliśmy wspólne zainteresowania, obaj kochaliśmy golfa, w którego chętnie graliśmy w Bandon Dunes. Decyzja o tym, że napiszemy razem książkę, zapadła w 2018 roku, a podjęliśmy ją, ponieważ dostrzegaliśmy dwa – naszym zdaniem – istotne trendy. Przede wszystkim Amazon jako marka stał się niezwykle popularny. W mediach było go dosłownie wszędzie pełno. Najwyraźniej ludzie chcieli się dowiedzieć o nim jak najwięcej. Mimo całego szumu opinia publiczna zdawała się jednak zupełnie nie rozumieć istoty tego fenomenu, co zresztą obserwowaliśmy już w okresie pracy w firmie. Analitycy z Wall Street nie potrafili pojąć, dlaczego Amazon nie generuje zysków i dlaczego reinwestuje wszystkie środki w nowe produkty i rozwój, a prasa rozpisywała się o kolejnych nowych produktach – takich jak Kindle, Prime czy Amazon Web Services – z wielkim zdumieniem i zupełnie bez zrozumienia istoty sprawy.

Obaj w pewnym momencie odeszliśmy z Amazona, aby zająć się innymi projektami – Colin zakończył pracę w firmie w 2010 roku, a Bill w 2014 roku – ale tamte doświadczenia na zawsze nas ukształtowały. Współpracowaliśmy z różnymi firmami i inwestorami ze świata VC i często stykaliśmy się z komentarzami, których ton dobrze oddaje wypowiedź dyrektora generalnego jednej z firm z listy Fortune 100: „Zupełnie nie rozumiem, jak Amazon to robi. Oni potrafią znaleźć dla siebie miejsce i tyle osiągnąć w różnych dziedzinach, od handlu detalicznego począwszy, przez AWS, na dystrybucji treści cyfrowych skończywszy. A my tu działamy od trzydziestu lat i ciągle nam się jeszcze nie udało opanować do końca naszej podstawowej branży”.

Dostrzegliśmy lukę na rynku. Dotarło do nas, że nie ma żadnego źródła, żadnej książki, niczego, co by wyjaśniało niestandardowe postępowanie Amazona i wskazywało źródła jego sukcesu. My znamy odpowiedzi na te pytania i zamierzamy podzielić się tą wiedzą na kartach naszej książki.

Po zakończeniu kariery w Amazonie obaj przekazywaliśmy elementy tej wiedzy organizacjom, z którymi współpracowaliśmy, i przynosiło to niezmiennie dobre skutki. Trudno nam się jednak oprzeć wrażeniu, że gdy rozmawiamy ze współpracownikami o wdrożeniu zasad Amazona w naszym nowym miejscu pracy, w pewnym momencie zawsze pada argument typu: „Ale przecież wy tam mieliście zdecydowanie większe zasoby i więcej pieniędzy, no i Jeffa Bezosa. My tego wszystkiego nie mamy”.

Otóż chcielibyśmy głośno powiedzieć, że do tego wszystkiego wcale nie trzeba mieć kapitału Amazona (choć on sam borykał się z jego niedoborami niemal przez cały czas, gdy tam pracowaliśmy) ani Jeffa Bezosa (choć gdyby był dostępny, to zdecydowanie warto go zaangażować w każdy projekt). Działalność firmy opiera się na bardzo konkretnych założeniach i praktykach, które da się przenieść na nowy grunt. Każdy może je sobie przyswoić, a następnie dostosować do własnych potrzeb i wykorzystać na dowolną skalę. Mamy nadzieję, że dla czytelników tej książki stanie się jasne, że _po amazońsku_ działają nie tylko wyznawcy jakiegoś mistycznego kultu przywódcy – że to przede wszystkim kwestia pewnej elastyczności myślowej. Poszczególne elementy tej koncepcji można dobierać według potrzeb, a następnie modyfikować i dopasowywać stosownie do okoliczności. Jej urok wynika między innymi z tego, że ma ona charakter fraktalny – to znaczy może generować wymierne korzyści niezależnie od skali działalności. Mieliśmy okazję na własne oczy obserwować, jak różne jej elementy wdraża się z powodzeniem i w dziesięcioosobowych start-upach, i w globalnych przedsiębiorstwach zatrudniających kilkaset tysięcy osób.

My zamierzamy opowiedzieć o tym, co robić, żeby działać po swojemu, a jednocześnie po amazońsku. Przedstawimy bardzo konkretne, praktyczne rady, choć zostaną one sformułowane w sposób typowy dla Amazona – to znaczy w kontekście relacji z wydarzeń, opowieści, rozmów, opisów osobowości, dowcipów i różnych innych spostrzeżeń zgromadzonych przez nas przez lata pracy w tej firmie.

Bynajmniej nie twierdzimy, że nie da się zbudować sprawnie działającej organizacji inaczej niż po amazońsku. Sam Jeff napisał: „Na świecie istnieje na szczęście wiele różnych kultur korporacyjnych, które bardzo się od siebie różnią, a mimo to doskonale się sprawdzają. Nigdy nie twierdziliśmy, że nasze podejście jest słuszne. Ono po postu jest nasze…”.

Teraz to podejście może zastosować każdy.Wprowadzenie do części pierwszej

Pierwszą część tej książki poświęcimy na szczegółowe omówienie wybranych zasad i procesów typowych dla działania po amazońsku. Będziemy opisywać podejście do pracy – cierpliwie doprecyzowywane przez wiele lat – dzięki któremu Amazon osiągnął nadzwyczajną efektywność i rekordowe tempo rozwoju. To dzięki temu podejściu wynalazki odgrywają tak istotną rolę w kulturze firmy i dzięki niemu tak duży nacisk kładzie się na kwestię zachwytu ze strony klienta. Będziemy więc opowiadać, skąd wzięły się te zasady i jak doszło do ukształtowania tych procesów. W ten sposób wykażemy, że powstawały one jako rozwiązania problemów, z powodu których nie mogliśmy swobodnie tworzyć nowych rozwiązań i konsekwentnie zaspokajać potrzeb naszych klientów.

W rozdziale pierwszym skupimy się na zasadach przywództwa w Amazonie. W początkowym okresie istnienia firmy, gdy składała się ona z zaledwie kilkunastu osób pracujących w trzech pokojach, formalnie nikt nikim nie zarządzał. Funkcjonowanie grupy regulowały zasady przywództwa Jeffa. To on formułował opisy stanowisk i to on zatrudniał ludzi do pracy. On również pakował i wysyłał kartony, on czytał wszystkie wiadomości kierowane do klientów. Ponieważ aktywnie uczestniczył w funkcjonowaniu firmy w każdym aspekcie, niejako automatycznie wpajał niewielkiej grupie współpracowników filozofię Amazona. Potem jednak firma zaczęła się tak dynamicznie rozrastać, że wkrótce Jeff nie był już w stanie z każdym osobiście porozmawiać. Wtedy zaistniała potrzeba sformułowania zasad przywództwa. Opowiemy o tym, jak do tego doszło – to w istocie bardzo „amazońska” historia – i jak to się dzieje, że te zasady przenikają na wskroś całą strukturę firmy.

Nieodłącznym dodatkiem do zasad przywództwa są mechanizmy, które również opisaliśmy w rozdziale 1. Chodzi tu o pewne stałe i powtarzalne procesy, dzięki którym te zasady są utrwalane rok po roku i dzień po dniu. W szczegółach wyjaśniamy, w jaki sposób Amazon wypracowuje roczne plany i cele dla poszczególnych zespołów i firmy jako takiej, a także jak dba o dopasowanie celów zespołowych do ogólnofirmowych. Opisujemy również charakterystyczną politykę płacową Amazona, która przedkłada współpracę i myślenie długoterminowe nad wewnętrzną rywalizację i nastawienie na realizację planów o charakterze krótkoterminowym.

W rozdziale drugim będzie mowa o procesie Bar Raiser, czyli o wyjątkowej polityce rekrutacyjnej Amazona. Podobnie jak zasady przywództwa, również i ta koncepcja została sformułowana w związku z dynamicznym rozwojem firmy. Gdy trzeba szybko zatrudnić wielu pracowników, łatwo w pośpiechu coś przegapić. Przymyka się oko na wady poszczególnych kandydatów, bo pracy nagle przybywa i każda dodatkowa para rąk jest na wagę złota. Bar Raiser to zbiór metod, dzięki którym zespoły mogą usprawnić i przyspieszyć proces rekrutacji bez szkody dla ostatecznego rezultatu.

Amazon ma na koncie wiele różnych wynalazków, ale do najcenniejszych spośród nich zalicza się koncepcja niezależnego i jednowątkowego przywództwa, której poświęcony został rozdział 3. Skupimy się w nim na strategii organizacyjnej, która ma na celu ograniczenie negatywnego oddziaływania wzajemnych zależności między jednostkami firmy na efektywność ich działania. Ogólnie chodzi o to, aby na czele każdej inicjatywy czy projektu stał jeden wyraźny lider, który zajmuje się konkretnym projektem i niczym więcej – i który nadzoruje pracę zespołów skupionych na tym jednym zadaniu. W rozdziale 3 opowiemy więc, jak doszło do wypracowania koncepcji jednowątkowego przywództwa. Wskażemy problemy, które Amazon starał się w ten sposób rozwiązać. Wspomnimy o niedoskonałych pomysłach, które próbowaliśmy wcielać w życie, zanim udało nam się wypracować naprawdę skuteczną koncepcję. Wytłumaczymy również, dlaczego i w jaki sposób trzeba było zmienić podejście do tworzenia i wdrażania technologii, aby te niezależne i jednowątkowe zespoły mogły skutecznie pracować.

Doszliśmy ponadto do wniosku, że podczas spotkań najlepiej sprawdza się coś, czego większość firm podczas zebrań nie robi. Jakkolwiek doceniamy PowerPointa jako narzędzie wspierające komunikację wizualną i prezentacje ustne, to przekonaliśmy się nie raz, nie dwa, że niezbyt sprawdza się ono wtedy, gdy trzeba w ciągu godziny przekazać grupie dużo informacji na temat skomplikowanych inicjatyw i trwających projektów. Doświadczenie nauczyło nas, że do takich sytuacji najbardziej pasują sześciostronicowe teksty o charakterze narracyjnym. To one okazały się narzędziem, dzięki któremu uczestnicy zebrania mogą szybko i sprawnie zapoznać się ze szczegółami poszczególnych projektów. Dodatkowa ich wartość wynika z tego, że w trakcie przygotowywania takiego dokumentu zespół musi dogłębnie zastanowić się nad tym, co i po co robi, a następnie w przejrzysty sposób to opisać – i w rezultacie przy okazji formułuje cenne wnioski na temat własnej pracy. Koncepcję relacji o charakterze narracyjnym wraz z przykładami przedstawiamy w rozdziale 4.

Rozdział 5 opowiada o tym, w jaki sposób w Amazonie pracuje się nad nowymi pomysłami i produktami. Robi się to zgodnie z koncepcją pracy od końca, to znaczy wychodząc od pożądanego doświadczenia klienta. Przed jej rozpoczęciem należy zredagować informację dla prasy, w której zostanie jasno powiedziane, jakie korzyści przyniosą klientom nowe produkty czy usługa. Należy też z wyprzedzeniem przygotować listę pytań i odpowiedzi dotyczących najbardziej problematycznych kwestii. Oba te dokumenty trzeba poddać wnikliwej, krytycznej analizie oraz starannie je dopracować. Dopiero wówczas można przejść do kolejnego kroku.

Klient jest dla nas najważniejszy również wtedy, gdy dobieramy wskaźniki wyników i analizujemy ich poziom. Istotniejsze od mierników strony wynikowej są podatne na oddziaływanie mierniki strony nakładowej. Tak zwane podatne wskaźniki strony nakładowej, takie jak ograniczanie kosztów wewnętrznych z myślą o obniżeniu ceny produktu, wprowadzanie nowych elementów oferty na stronę internetową czy skrócenie standardowego czasu dostawy, odnoszą się do tych aspektów działalności firmy, które przy sprawnym zarządzaniu mogą się przełożyć na oczekiwane rezultaty, czyli na poziom wskaźników strony wynikowej, takich jak choćby przychody w ujęciu miesięcznym czy cena akcji. O wskaźnikach, w szczególności zaś o tym, jak je definiować i jak śledzić ich poziom, będzie mowa w rozdziale 6.

Część pierwsza nie stanowi kompleksowego opisu wszystkich zasad i procesów wypracowanych w Amazonie. Wybraliśmy spośród nich te, które naszym zdaniem najlepiej odzwierciedlają istotę działania po amazońsku. Będziemy szczegółowo wyjaśniać proces formułowania tych założeń, przy okazji podając konkretne i praktyczne informacje, dzięki którym każdy zainteresowany będzie mógł dopasować te zasady czy metody do potrzeb własnej firmy czy organizacji – bez względu na jej rozmiary – aby mogła ona jak najlepiej służyć klientom.Przypisy końcowe

_Surf’s Up_, „Forbes”, 26 lipca 1998 roku, https://www.forbes.com/forbes/1998/0727/6202106a.html#71126bc93e25 (dostęp: 2 czerwca 2020 roku).

W liście do akcjonariuszy wystosowanym 16 kwietnia 2020 roku, czyli krótko po wybuchu pandemii koronawirusa, Jeff Bezos odniósł się do kwestii roli, jaką odgrywa Amazon w różnych dziedzinach życia. Wyjaśniał, jakie wysiłki firma podejmuje w związku ze zwiększonym zainteresowaniem jej usługami ze strony ludzi objętych lockdownem. Opisywał zabezpieczenia wdrożone w centrach dystrybucji, wspominał o programie zakładającym wzrost liczby testów, pisał o współpracy Amazon Web Services z WHO i innymi organizacjami zajmującymi się zdrowiem. Zapowiedział podniesienie o dwa dolary minimalnego godzinowego wynagrodzenia dla pracowników firmy, jak również podwojenie stawki za nadgodziny. W liście zawarta została również deklaracja w sprawie klimatu. Amazon zobowiązał się przejść w 80 procentach na energię ze źródeł odnawialnych do 2024 roku i osiągnąć zerową emisję węgla netto do 2040 roku. Szczegóły dotyczące działań podejmowanych przez firmę w celu poprawy jakości życia jej pracowników i klientów, jak również ogółu populacji ludzkiej znaleźć można na stronie https://blog.aboutamazon.com/company-news/2019-letter-to-shareholders.

Jeff Bezos, _Letter to Shareholders_, 2010, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312511110797/dex991.htm.

Jeff Bezos, _Letter to Shareholders_, 2015, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm.

_Ibidem._

Kif Leswing, Isobel Asher Hamilton, _‘Feels Like Yesterday’: Jeff Bezos Reposted Amazon’s First Job Listing in a Throwback to 25 Years Ago_, „Business Insider”, 23 sierpnia 2019 roku, https://www.businessinsider.com/amazon-first-job-listing-posted-by-jeff-bezos-24-years-ago-2018-8.

Jeff Bezos, _Letter to Shareholders_, kwiecień 2013 roku, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312513151836/d511111dex991.htm.

876 800 osób w drugim kwartale 2020 roku, dane za kwartalnym sprawozdaniem o zyskach: https://ir.aboutamazon.com/news-release/news-release-details/2020/Amazon.com-Announces-Second-Quarter-Results/default.aspx.

Jeff Bezos, _Letter to Shareholders_, 2015, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm.

_Leadership Principles, Amazon Jobs_, https://www.amazon.jobs/en/principles (dostęp: 19 maja 2019 roku).

_About Amazon Staff, Our Leadership Principles, Working at Amazon_, https://www.aboutamazon.com/working-at-amazon/our-leadership-principles (dostęp: 2 czerwca 2020 roku).