Potrzeba przywództwa. Strategie elitarnej szkoły TOP GUN w organizacji i zarządzaniu - ebook

PRZEDMOWA

W bitwie o Ar-Ramadi w 2006 roku kluczowe znaczenie miała właściwie każda operacja prowadzona przez koalicjantów. Musieliśmy stale dawać z siebie wszystko. Fanatyczni powstańcy kontrolowali dwie trzecie miasta i regularnie dopuszczali się skoordynowanych ataków na siły sojusznicze. Każdego dnia amerykańscy żołnierze i żołnierki odnosili rany i ginęli. Aby pokonać wroga – a czasem po prostu przetrwać – musieliśmy ze sobą ściśle współpracować. Żołnierze piechoty, marynarze, lotnicy i marines wnosili do walki specjalistyczny sprzęt, ale też swoje unikalne umiejętności i zdolności bojowe.

Podczas bitwy dowodziłem jednostką zadaniową Bruiser z zespołu SEAL 3. Jak na tak mały oddział dysponowaliśmy niebagatelnymi możliwościami. Byli wśród nas świetnie wyszkoleni snajperzy, specjaliści od forsowania przeszkód, operatorzy karabinów maszynowych, zwiadowcy i najlepsi medycy pola walki. Aby zmaksymalizować naszą skuteczność na polu bitwy, musieliśmy zintegrować się z konwencjonalnymi jednostkami armii i marines.

W takich okolicznościach poznałem Dave’a Berke’a. Był on wyróżniającym się absolwentem wymagającego kursu podstawowego Szkoły Oficerskiej Korpusu Piechoty Morskiej. Ukończył szkolenie pilotów na jednym z czołowych miejsc w swoim roczniku i został lotnikiem marynarki wojennej USA. Dzięki wybitnym wynikom zasiadł za sterami myśliwców. Już jako pilot jednoosobowego F/A-18 dołączył do elitarnej akademii Top Gun. Po atakach terrorystycznych 11 września wziął udział w niezliczonych misjach bojowych, setki razy startując i lądując na pływających po oceanach skrawkach blachy nazywanych lotniskowcami. Później Korpus Piechoty Morskiej skierował go ponownie do szkoły Top Gun, tym razem żeby to on poprowadził szkolenia; po pewnym czasie został tam głównym instruktorem. Wtedy, w 2006 roku, nie wiedziałem o tym wszystkim – i miałem nie dowiedzieć się jeszcze przez wiele lat. Gdy się poznaliśmy, nie zająknął się ani słowem o swoim imponującym doświadczeniu. Powiedział tylko:

– Jestem Dave z ANGLICO (Air Naval Gunfire Liaison Company – kompania koordynacji wsparcia marynarki i lotnictwa). Służę wam wszelką niezbędną pomocą.

Jego wsparcie rzeczywiście okazało się nieocenione. W SEALs mieliśmy świetnie wyszkolonych nawigatorów naprowadzania lotnictwa (JTAC), którzy komunikowali się z pilotami samolotów, udzielając im informacji potrzebnych do zapewnienia wsparcia z powietrza. Nawigatorzy mają jednak wiele zadań: naprowadzają ataki z powietrza i naloty bombowe oraz pozostają w łączności z jednostkami naziemnymi, rozdzielając i koordynując zadania na polu walki. Nasi JTACs byli niemal bez przerwy zajęci, szczególnie podczas walk tak zaciekłych i chaotycznych jak bitwa o Ar-Ramadi. Tymczasem głównym zadaniem zespołu ANGLICO było utrzymywanie łączności z samolotami, zbieranie informacji wywiadowczych i budowa świadomości sytuacyjnej na podstawie danych z powietrza, a dopiero gdy zachodziła potrzeba, wezwanie wsparcia ogniowego dla wojsk na ziemi. Po dołączeniu do naszej jednostki członków ANGLICO mieliśmy stać się nieporównywalnie skuteczniejsi.

I dokładnie tak było. Dave i jego zespół udzielili nam wsparcia podczas niezliczonych operacji. Stałem z nim ramię w ramię na polu bitwy, gdy wspólnie z wojskami koalicyjnymi zajmowaliśmy dom po domu, ulicę po ulicy, wypierając rebeliantów z kolejnych dzielnic miasta. Dave dowodził z ogromną wprawą, dzięki czemu jego zespół zapewnił nieocenioną pomoc koalicyjnym wojskom lądowym podczas setek wymagających misji bojowych. W historii wojskowości rywalizacja między rodzajami sił zbrojnych niejednokrotnie prowadziła do tarć, ale w Ar-Ramadi nic takiego się nie wydarzyło. Nikt nie wywyższał się ze względu na swoją rangę. Nie dochodziło do politycznych rozgrywek ani przepychanek o władzę. Dave ucieleśniał postawę, w myśl której liczą się tylko misja, zespół i poświęcenie dla wspólnej sprawy.

A poświęcenie w czasie tej bitwy było niewyobrażalne. Straciliśmy prawdziwych bohaterów – kobiety i mężczyzn, którzy oddali życie za nasz wspaniały kraj. Nasza jednostka opłakiwała śmierć Marca Lee, pierwszego SEALsa poległego w Iraku. Drugim był Michael Monsoor, który własnym ciałem osłonił trzech towarzyszy przed wybuchem granatu, za co pośmiertnie odznaczono go Medalem Honoru. Mimo wysiłku medyków nie udało się też uratować Ryana Joba, ciężko rannego w wyniku postrzału. Dave i jego ANGLICO stracili Chrisa Leona, zaledwie dwudziestoletniego dzielnego marine, który także poniósł najwyższą ofiarę.

Te próby ognia i krwi były dla nas nauką. Nauką o życiu i śmierci, o triumfie i porażce. Ale też nauką o przywództwie rozstrzygającym losy bitwy. Bez przywództwa nie byłoby zwycięstwa w Ar-Ramadi. To czynnik decydujący o sukcesie zarówno jednostek, jak i całych zespołów wspólnie poświęcających się dla osiągnięcia celów misji. Obserwowanie znakomitego przywództwa Dave’a dużo mnie nauczyło: jak oceniać ryzyko, podejmować decyzje, budować relacje i pokornie stawiać dobro zespołu zawsze na pierwszym miejscu. Powstała między nami więź, która nigdy nie zostanie zerwana.

Upłynęły lata. W końcu odszedłem z marynarki i rozpocząłem karierę w cywilu. Razem z Leifem Babinem, towarzyszem z SEAL, założyliśmy firmę Echelon Front i zaczęliśmy prowadzić szkolenia z zakresu przywództwa. To właśnie dzięki tej działalności znów przecięliśmy ścieżki z Dave’em Berkiem. Spotkaliśmy się na jednym z branżowych wydarzeń i tak jakoś wyszło, że przyszedł na nasz wykład o zasadach przywództwa, które poznaliśmy i przetestowaliśmy na polu walki.

Dobrze było znów się zobaczyć z Dave’em. Nie wiedziałem, że po Ar-Ramadi kontynuował karierę – i to karierę pod każdym względem wybitną. Oprócz pilotowania F-18 i F-16 zdobył też uprawnienia do latania F-22 Raptor i F-35 Lightning, stając się tym samym jedynym pilotem, który mógł zasiąść za sterami wszystkich czterech najbardziej zaawansowanych amerykańskich myśliwców. Dave nie tylko potrafił je pilotować; został wyznaczony na dowódcę dywizjonu testów programu Raptor, a następnie jako pierwszy objął dowodzenie operacyjną eskadrą F-35B. Wtedy jeszcze nie zdawałem sobie z tego sprawy.

Po evencie Dave po prostu powiedział:

– Dobrze was widzieć, panowie. Służę wszelką pomocą.

Tak rozpoczęła się kolejna faza naszej współpracy. Tym razem bez wrogich rebeliantów, bomb detonowanych na drogach i spadających z nieba salw moździerzowych. Naszym celem nie było już chronienie niewinnej ludności podczas wypierania wroga z ogarniętego wojną miasta. Przed nami stanęło nowe, równie ważne zadanie: w Echelon Front dzieliliśmy się z liderami z przeróżnych branż z całego świata lekcjami przywództwa, które wynieśliśmy z pola walki.

Dave od razu wkroczył do akcji. Jako instruktor w akademii Top Gun doskonale przekazywał wiedzę. Rozumiał zasady przywództwa, bo poznał je w praktyce i stosował zarówno za sterami myśliwca, jak i dowodząc jednostkami marines czy szkoląc innych pilotów w Top Gun. Dzieląc się wiedzą z tysiącami liderów z setek firm, Dave często się zastanawiał, jaki wpływ zasady przywództwa wywarły na jego własne życie – zarówno przed służbą w Korpusie Piechoty Morskiej, jak i w jej trakcie oraz po zakończeniu kariery wojskowej. Zaczął opowiadać mi różne historie, a ja, wysłuchawszy ich, nie mogłem powiedzieć nic innego niż:

– Te historie i lekcje, które z nich płyną, to gotowy materiał na książkę. Musisz zacząć pisać!

Na szczęście mnie posłuchał i tak powstała Potrzeba przywództwa. Na jej stronach Dave opowiada, jak posiadł umiejętności przywódcze podczas walki w powietrzu i na lądzie, a potem wykorzystywał je w pojedynkach powietrznych i w trakcie lądowań na lotniskowcach. Potrafił skutecznie wdrażać zasady przywództwa w życiu zawodowym, na wszystkich szczeblach łańcucha dowodzenia – ucząc kursantów Top Gun, jak i kierując zespołami cywilnymi. Zastosował też zasady przywództwa w domu, stając się dzięki nim lepszym ojcem i mężem. Ta książka kontynuuje lekcje zawarte w Ekstremalnym przywództwie i Równowadze przywództwa, oferując nowe narzędzia i spojrzenia niezbędne do stania się prawdziwym liderem.

Czytelnicy przekonają się, że każdy problem jest problemem przywództwa, a więc właściwe przywództwo zawsze okazuje się rozwiązaniem. Zostaną ostrzeżeni przed pułapkami ego i samozadowolenia. Uświadomią sobie, że odpowiedzialność lidera musi być pełna i proaktywna. Każdy, kto przeczyta tę książkę, zrozumie, że zespół jest istotniejszy niż którykolwiek z jego członków. Lektura nauczy też, że choć perfekcja nie istnieje, to nieustanne dążenie do ulepszeń poprzez otwarte przyznawanie się do błędów i wprowadzanie korekt pozwoli jednostkom i całym zespołom stać się możliwie najlepszymi.

I wreszcie: czytelnicy Potrzeby przywództwa przyswoją najważniejszą lekcję: w każdym przedsięwzięciu, na wszystkich poziomach każdej organizacji, musimy podejmować przywództwo. Być może zarządzasz sam sobą jako uczeń lub student, szeregowy pracownik albo drobny przedsiębiorca. Może jesteś głową rodziny i starasz się przewodzić swoim najbliższym. Może kierujesz niewielkim zespołem ratowników pierwszego kontaktu, troszcząc się o bezpieczeństwo ludzi. Albo jako CEO masz pod sobą dziesiątki tysięcy pracowników i każdego dnia obracasz milionami dolarów. Nie ma znaczenia, czym się w życiu zajmujesz: możesz być sprzedawcą w sklepie, mechanikiem w warsztacie, brygadzistą na placu budowy, kierownikiem oddziału regionalnego, dyrektorem operacyjnym, gubernatorem, admirałem, generałem czy prezydentem. Niech to wybrzmi jasno i dobitnie: kimkolwiek jesteś, ciebie także dotyczy potrzeba przywództwa. Ta książka pokaże ci, jak ją spełnić.

Jocko Willink, styczeń 2025 r.WPROWADZENIE

Baza Lotnictwa Morskiego Fallon, Nevada

Szkolenie Top Gun 01-05

Lipiec 2001

– Showtime 11, ostro w prawo!

Paniczny komunikat radiowy od skrzydłowego podniósł mi tętno do poziomu DEFCON 1, oznaczającego stan najwyższej gotowości. To „ostro w prawo” oznaczało, że skrzydłowy dostrzegł wrogi myśliwiec lecący prosto na mnie. Aby uniknąć trafienia, musiałem natychmiast wykonać manewr obronny. Instynktownie zrobiłem gwałtowny obrót w prawo i pociągnąłem wolant całkowicie do siebie, skręcając z maksymalnym przeciążeniem. Gdzieś w pobliżu czaiło się zagrożenie, które musiałem jak najszybciej zlokalizować.

Zgodnie z procedurą wpajaną w Top Gun skrzydłowy natychmiast nadał drugi komunikat:

– Bandzior* na piątej, nisko!

Dostrzegł to, co pozostawało poza zasięgiem mojego wzroku. Wróg wślizgnął się za naszą formację i obrał mnie za cel, stwarzając realne zagrożenie dla powodzenia całej misji. Nie było czasu na zaalarmowanie zespołu ani przekazanie jakichkolwiek wytycznych. Jako lider musiałem natychmiast opuścić formację i zacząć wypatrywać niewidzialnego wroga.

Na skutek przeciążenia krew odpływała mi z głowy, przestałem rozróżniać kolory i nagle stałem się bardzo senny. Pod kaskiem pot ściekał mi po czole, a sól szczypała ledwo widzące oczy, gdy przeczesywałem wzrokiem przestrzeń w poszukiwaniu nieuchwytnego przeciwnika. W głowie kołatała się myśl: jak mogłem do tego dopuścić? Nawet miażdżące przeciążenie nie zagłuszało tego pytania. Wiedziałem, że wina leży po mojej stronie. Tego scenariusza można było uniknąć, gdybym nie skupił się wyłącznie na tym, co przede mną, zupełnie ignorując to, co działo się za moimi plecami.

– Mam go! – wycedziłem przez zaciśnięte zęby, walcząc z przeciążeniem.

Zajęło mi kilka sekund, żeby wypatrzyć samotnego F-5E Tiger, drobną sylwetkę pokrytą kamuflażem w odcieniach brązu, z mojej perspektywy nie większą od pinezki i prawie niewidoczną na tle pustyni. To był dokładnie ten sam samolot, który w filmie Top Gun z 1986 roku sprawił tyle problemów Maverickowi i Goose’owi. Tyle że nie znajdowałem się na planie filmowym. F-5E Tiger wykonywał manewry w jednym celu: żeby mnie zabić.

– Showtime 11 w walce! – zakomunikowałem skrzydłowemu. Wiedziałem, że nie mam wyboru i muszę definitywnie opuścić formację, aby podjąć walkę manewrową z F-5. Na szczęście mój F/A-18 Hornet miał przewagę nad Tigerem, maszyną o zdecydowanie słabszych możliwościach. Spodziewałem się, że szybko go zneutralizuję. Skończę z nim raz-dwa i wrócę do swojej roboty, pomyślałem, szukając pozycji do strzału.

Sęk w tym, że moja pewność siebie okazała się niczym nieuzasadniona: rzekomo łatwy przeciwnik wykonał wspaniały kontrmanewr, którym rozwiał nadzieje na szybkie zwycięstwo. Stało się jasne, że czeka mnie długa walka.

Próbowałem zignorować głos w mojej głowie, który podszeptywał, że źle to wszystko wygląda. „Showtime 11 atakuje” – tak w idealnym świecie zabrzmiałby następny komunikat, obwieszczający mojej formacji, że zaraz pozbędę się tego pożal się Boże Tigera i wrócę na miejsce na szpicy. Niestety było zupełnie inaczej. Pilot za sterami F-5 prowadził samolot w sposób, z jakim się dotąd nie spotkałem, uniemożliwiając mi oddanie celnych strzałów.

Musiałem zaakceptować rzeczywistość, otrząsnąć się z początkowej frustracji i dostosować do zmienionych warunków. Moim nowym celem stało się wciągnięcie wroga w walkę manewrową na bliskim dystansie, dając skrzydłowemu możliwość oddania strzału – tak żebyśmy mogli powrócić do szyku. Krążyliśmy z Tigerem wokół siebie, z każdym okrążeniem schodząc coraz niżej i niżej.

– Showtime 12, Fox-2! – zawołał litościwie mój skrzydłowy, co oznaczało, że odpalił w stronę wroga symulowaną rakietę.

– Koniec, koniec! – Pilot Tigera, jak się później dowiedziałem, absolwent Top Gun, oznajmił rozstrzygnięcie tej hipotetycznej walki. Gdyby to była prawdziwa potyczka, mój skrzydłowy trafiłby prosto w cel.

– Showtime 11, koniec – potwierdziłem symulowane zestrzelenie. Odetchnąłem z ulgą, że skrzydłowy wreszcie zakończył to nieplanowane starcie. Mogliśmy wrócić do realizacji głównego zadania.

Mimo że cała ta szopka trwała zaledwie czterdzieści pięć sekund, zostałem daleko w tyle za moją formacją. Ja, dowódca misji i lider ćwiczeń wieńczących szkolenie Top Gun 01-05, znalazłem się całe kilometry za resztą zespołu i setki metrów niżej niż oni.

Zostali zdani na siebie. Powrót do formacji zająłby mi kilka minut, co w świecie walki powietrznej, gdzie prędkość radialna** między tobą a przeciwnikiem może przekraczać 1600 kilometrów na godzinę – oznacza całą wieczność. Wiedziałem, że w odległości mniej więcej 80 kilometrów czeka formacja wrogich samolotów gotowych, by rozpętać piekło. A ja z pozycji lidera grupy nagle przesunąłem się na mało prestiżowe stanowisko ostatniego marudera. Cel misji już mnie nie dotyczył. Dotyczył reszty mojego zespołu, który – jak się obawiałem – właśnie bardzo zawiodłem.

Wcześniej przez kilka dni układałem w głowie plany i wizualizowałem sobie przebieg misji. Nazwaliśmy nasz zespół Showtime – na cześć absolwentów Top Gun z czasów wojny w Wietnamie, którzy używali tego właśnie znaku wywoławczego, pilotując swoje F-4, którymi zestrzeliwali MiG-i. Ci goście to legendy; to oni sprawili, że akademia Top Gun stała się miejscem marzeń każdego pilota, który kiedykolwiek zasiadł za sterami myśliwca.

W myślach prowadziłem zespół siedmiu F/A-18 Hornet przez nawałę wroga, wprost do celu, który atakowałem jako pierwszy. Wyobrażałem sobie, że dzięki moim umiejętnościom przywódczym wszyscy bezpiecznie wrócą do domów, a ja zostanę obsypany pochwałami przez instruktorów Top Gun i wyrazami wdzięczności od kursantów, których przeprowadziłem przez najtrudniejszą część szkolenia.

Tyle że nic takiego się nie wydarzyło.

Ostatni maruder i jego zranione ego mieli spędzić resztę ćwiczeń na obserwacji, jak uczniowie atakują formację wroga, osiągają cel i wracają do bazy. Nie wystrzeliłem ani jednej sztuki amunicji, a bomby zrzuciłem jako ostatni. Wszystko poszło najgorzej, jak tylko mogło. Szokowało mnie, jak wiele zmieniło się w ciągu zaledwie kilku minut.

A jednak misja została uznana za znakomicie przeprowadzoną. Podczas debriefingu wykazano, że mój zespół zdominował nieprzyjaciela, zlikwidował wszystkich wrogów w powietrzu i zniszczył wszystkie wyznaczone cele naziemne. Mój wkład jako lidera bardzo różnił się od tego, który sobie wymarzyłem. Ubolewałem, jak niewiele dokonałem w trakcie samej misji. Zamiast być maszynistą na czele pociągu, okazałem się ostatnim wagonem ciągniętym przez kolegów z zespołu. Pochwały i gratulacje, które na mnie spływały, przyjmowałem z zakłopotaniem.

Ta ostatnia misja okazała się chyba najważniejszą lekcją, jaką wyniosłem z Top Gun. Przewidywania często mają się nijak do rzeczywistości. Misje nie przebiegają zgodnie z planem – wszędzie wkrada się chaos. Chociaż zakładałem, że kluczowe dla powodzenia misji okażą się moje umiejętności pilota, o sukcesie w istocie zadecydowało przywództwo. Ta lekcja była dla mnie prawdziwym objawieniem, gdyż wcześniej koncentrowałem się wyłącznie na indywidualnych zdolnościach.

Od dziecka miałem jedno marzenie: zostać świetnym pilotem myśliwca. Moja wizja była bardzo konkretna – widziałem siebie za sterami F/A-18 Hornet, tego samego modelu, który wisiał na plakacie w moim pokoju. Chciałem służyć w lotnictwie Korpusu Piechoty Morskiej, w jednoosobowej wersji maszyny, będącej częścią eskadry bazującej na lotniskowcu w południowej Kalifornii. Sęk w tym, że w tamtym czasie istniał dosłownie jeden taki samolot.

Gdy jako niezbyt rozgarnięty piętnastolatek opowiedziałem mamie o swoim marzeniu, tak dziwacznym i statystycznie prawie niemożliwym do spełnienia, wzruszyła ramionami.

– Ktoś będzie to robił. Czyli równie dobrze możesz to być właśnie ty.

Inny dzieciak uznałby to za frazes rzucony na odczepnego, mający poprawić samopoczucie. Ja jednak potraktowałem słowa matki dosłownie i zafiksowałem się na celu. Wszystko, z czym odtąd się mierzyłem, przyporządkowywałem do dwóch kategorii: środki prowadzące do celu albo przeszkody, które należało wyeliminować.

Z perspektywy czasu widzę jasno, że moja pogoń za celem nie miała nic wspólnego z pragnieniem bycia liderem – wynikała raczej z egocentryzmu. Liczyło się dla mnie wyłącznie zostanie światowej klasy pilotem myśliwca.

Odhaczałem kolejne kroki. Po szkole średniej zapisałem się do lokalnego college’u. Podjąłem pracę, która pozwoliła mi zarobić na czesne. Dostałem się do programu dla kandydatów na oficerów marines i otrzymałem stopień oficerski. Potem ukończyłem kurs podstawowy szkoły oficerskiej Korpusu Piechoty Morskiej i zostałem przyjęty do akademii lotniczej.

Przez kolejne dwa lata byłem szkolony, oceniany i porównywany z kolegami. Rywalizowaliśmy między sobą, żeby osiągnąć ten sam, precyzyjnie określony cel: szansę na startowanie Hornetem z lotniskowca. Zdobywanie wiedzy stało się moją obsesją. Musiałem opanować tajniki sterowania samolotem i poznać na wylot wszystkie systemy, które czyniły go tak wyjątkowym. Dzięki determinacji, ciężkiej pracy i odrobinie szczęścia zdołałem urzeczywistnić to marzenie. Zostałem przydzielony do pilotowania jednoosobowego F/A-18 w eskadrze bazującej na lotniskowcu w południowej Kalifornii. Dokładnie tak, jak powiedziałem mamie dekadę wcześniej. Wykonałem swoją misję.

Albo raczej tak mi się wydawało.

Prawdziwa misja miała się bowiem dopiero rozpocząć. Od momentu, gdy przybyłem do bazy lotnictwa Korpusu Piechoty Morskiej Miramar i zameldowałem się w 314. Eskadrze Myśliwsko-Uderzeniowej Piechoty Morskiej (VMFA-314), zdałem sobie sprawę, że moim zadaniem nie będzie tylko doskonalenie umiejętności pilotażu. Tu techniczny geniusz nie stanowił żadnego wyróżnika. Tym, co czyniło pilota naprawdę dobrym, były jego zdolności przywódcze.

Aby prowadzić złożone formacje samolotów do strefy walki i z powrotem, potrzeba lidera z prawdziwego zdarzenia – kogoś, kogo nie rozproszy zła pogoda, obecność wroga ani mnóstwo innych czynników. Skuteczne dowodzenia formacją myśliwców wymaga dokładnie tych samych cech i umiejętności, które są niezbędne, by przewodzić gdziekolwiek indziej. Moje doświadczenia w kokpicie pilota nieraz to potwierdzały. Na wszystkich etapach kariery – podczas nauki w Top Gun i na wojnie, gdy z eskadrą VMFA-314 uczestniczyłem w prawdziwych misjach bojowych w Iraku – uświadamiałem sobie, a potem utwierdziłem się w przekonaniu, że latanie to przede wszystkim przywództwo.

Po zamachach 11 września, gdy wybuchła globalna wojna z terroryzmem, nasz lotniskowiec wysłano na misję do Afganistanu. Po powrocie zaproszono mnie ponownie do Top Gun, bym poprowadził elitarne szkolenie z przywództwa dla pilotów. To było jak wcielenie w życie scenariusza filmu Top Gun, w którym jednak nie odgrywałem już głównej roli. Znalazłem się w akademii, żeby dzielić się wiedzą, także tą zdobytą w boju, która nie zdezaktualizowała się podczas mojej dwudziestotrzyletniej kariery w korpusie.

Chodziło o lekcje wyniesione z czterech lat służby w siłach powietrznych USA, gdzie jako jedynego żołnierza piechoty morskiej dopuszczono mnie do pilotowania niepokonanego F-22 Raptor, oraz o wiedzę zdobytą podczas dowodzenia pierwszą na świecie operacyjną eskadrą F-35B, od której zaczęła się generacyjna zmiana w oczekiwaniach wobec pilota i samolotu. Im więcej wiedziałem i im lepszy stawałem się w swoim fachu, tym wyraźniej rozumiałem, że sukces nie zależy od tego, jak sprawnie pilotuję maszynę, ale od tego, jak skutecznym jestem przywódcą.

Pilot myśliwca istnieje dzięki zespołowi i dla zespołu. Podnosiłem swoje umiejętności, żeby moja eskadra stawała się lepsza. Nigdy nie chodziło o mnie jako jednostkę, raczej o wzmocnienie całego zespołu. Co istotne, podstawowym zadaniem pilota myśliwca w Korpusie Piechoty Morskiej jest udzielanie wsparcia wojskom lądowym. Gdy dochodziło do walki, musiałem przede wszystkim zapewniać wsparcie ogniowe tym, którzy ryzykowali życie na pierwszej linii. Wysokość niemal pięciu kilometrów daje obiektywny ogląd sytuacji. Z tej perspektywy mogłem ocenić, w jaki sposób najskuteczniej pomogę zespołowi. Zapewniałem przewagę w boju, pracując na wspólne zwycięstwo.

Zdolność do zachowania obiektywizmu okazała się kluczowa dla mojego rozwoju zawodowego. W miarę postępów w karierze wyraźnie dostrzegałem, jak błędnie wyobrażałem sobie na początku przywództwo. Naturalna skłonność do folgowania swojemu ego doprowadziłaby mnie do porażki w kokpicie i poza nim.

Przywództwo jest sprzeczne z intuicją. Kiedyś wydawało mi się, że muszę być jak tradycyjnie przedstawiani wojskowi dowódcy – dyktujący rozkazy, aby odnieść zwycięstwo. Prawdziwy świat nie przypomina jednak filmu wojennego. Sam nie byłbym w stanie wprawić wszystkiego w ruch – ani ja, ani żaden inny przywódca. Upodmiotowienie podwładnych, słuchanie ich i obdarzenie zaufaniem zawsze pozwalały narodzić się lepszym pomysłom i przynosiły najlepsze rezultaty.

Przekonanie, że sam status najlepszego z rocznika automatycznie zapewni mi wiarygodność, okazało się złudne. Zespół znacznie bardziej cenił pokorę. Z zewnątrz mogło się wydawać, że dążymy do absolutnej perfekcji, ale prawda była inna – nie rozwijałbym się, gdybym nie popełniał błędów. Za sterami odrzutowca prędkość i ryzyko rosną z każdą chwilą, a margines błędu nieustannie się zawęża – każda pomyłka może mieć coraz poważniejsze konsekwencje. Popełniłem ich niezliczenie wiele, zanim zrozumiałem, na czym polega przywództwo. Indywidualny talent był oczywiście potrzebny, ale dopiero wspólny wysiłek całego zespołu pozwalał osiągać odpowiednie wyniki.

Miałbym problem ze wskazaniem, które doświadczenie ukształtowało mnie najmocniej. Na pewno jednak wyjątkowy był czas, gdy uczyłem w Top Gun. Moim jedynym zadaniem w akademii było przekazywanie umiejętności przywódczych najbardziej utalentowanym pilotom myśliwskim świata. Tam właśnie zdałem sobie sprawę, że przywództwo nie jest żadnym wrodzonym talentem, ale umiejętnością, której można się nauczyć. W Top Gun przekonałem się również, że najlepszym nauczycielem przywództwa jest porażka.

W Top Gun – miejscu utożsamianym z dążeniem do perfekcji, domu najlepszych pilotów na świecie – do błędów przyznawano się częściej niż gdziekolwiek indziej, gdzie miałem okazję służyć. Taki właśnie był cel szkoleń: znalezienie błędów i zaradzenie im. Nigdzie indziej nie widziałem takiego zapału do analizowania potknięć i dzieleniu się nimi – wszystko w imię dobra lotnictwa morskiego. Pod tym względem przez całą swoją karierę nie widziałem nastawienia podobnego do tego, które panowało w akademii.

Wprawdzie tytuł tej książki, Potrzeba przywództwa, nawiązuje do kultowego cytatu z filmu Top Gun***, ale kryje się w nim niezaprzeczalna prawda. Doświadczyłem tej potrzeby jako oficer marines, pilot myśliwca, dowódca na polu walki, a także mąż i ojciec. Moim celem jako autora tej książki jest pomóc czytelnikowi stać się lepszym liderem oraz uświadomić, że przywództwo jest warunkiem niezbędnym do odniesienia sukcesu w każdym środowisku. Chciałbym zadedykować ją każdemu, kto pragnie z dnia na dzień stawać się lepszym człowiekiem. A jeśli przewodzi zespołowi – by doskonalił się także w tej roli.

Prawda jest taka, że każdy musi stać się liderem, żeby osiągnąć sukces.

Jak więc rozwinąć te niezbędne umiejętności przywódcze?

Poprzez próby. Poprzez porażki, z których wyciągamy wnioski, które nas rozwijają i doskonalą, po których próbujemy ponownie.

Ponad trzydziestoletnia kariera pilota, żołnierza, konsultanta i instruktora nauczyła mnie radzenia sobie z popełnionymi błędami. Każda chwila upokorzenia przypominała o tej samej potrzebie – potrzebie przywództwa. Stając się kompetentnym liderem, zyskujemy zdolność do rozwiązywania problemów, wspierania innych i naprawiania naszych błędów. Dzięki temu możemy pomagać zespołowi, rodzinie, społeczności i samym sobie w każdej sytuacji, która spotka nas na drodze do sukcesu.

Mniej więcej w połowie mojej zawodowej kariery dowodziłem na lądzie oddziałem marines w bitwie o Ar-Ramadi. Służyli tam ze mną Jocko Willink i Leif Babin z jednostki SEAL. Walcząc u ich boku podczas chyba każdej większej operacji, jakie przeprowadziliśmy w tym najbardziej wówczas niebezpiecznym mieście na świecie, mogłem się po raz kolejny przekonać, że o zwycięstwie decyduje dobre przywództwo. Tym razem jednak patrzyłem na to z zupełnie innej perspektywy niż jako pilot. W Ar-Ramadi kule nie przelatywały 6000 metrów niżej, zostawiając po sobie tylko radiowe echo – tutaj śmigały tuż obok głowy, tak że mogłem poczuć ich ciepło. Intensywność walk dalece przewyższała wszystko, czego doświadczyłem nawet podczas najtrudniejszych misji za sterami mojego Horneta. Tak samo jak w przestworzach, doświadczenia na lądzie podkreślały potrzebę doskonałego przywództwa.

Gdy w 2015 roku opublikowano książkę Jocko i Leifa Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu****, natychmiast kupiłem egzemplarz, głównie po to, by wesprzeć przyjaciół. Podczas lektury tamte przeżycia wróciły z pełną mocą. Gdy znów przeżywałem lekcje, za które zapłaciliśmy krwią naszych braci, uderzyło mnie, w jaki sposób autorzy potrafili przełożyć nasze doświadczenia na naukę dla wszystkich liderów, niezależnie od tego, z jak szerokim zakresem problemów – zawodowych czy osobistych – muszą się mierzyć.

Dopiero gdy sam zostałem instruktorem, zrozumiałem, jak uniwersalna jest potrzeba przywództwa. Jesienią 2016 roku dołączyłem do Echelon Front, dwuosobowej firmy doradczej Jocko i Leifa. Ich książka zyskiwała coraz większą popularność, a zapotrzebowanie na przekazywaną przez nich wiedzę było ogromne. Podczas naszych odwiedzin w firmach, gdzie prowadziliśmy szkolenia z zakresu przywództwa, obserwowaliśmy przemiany, jakie przechodziły. Wpływ tych szkoleń okazywał się natychmiastowy i dogłębny. I nie mówimy tylko o przedsiębiorstwach z branży militarnej. Firmy budowlane minimalizowały liczbę wypadków i zmniejszały ich ryzyko w pracy. Agencje marketingowe obniżały koszty i skuteczniej docierały do odbiorców ze swoimi komunikatami. Małżonkowie zacieśniali relacje i wychowywali dzieci, bardziej koncentrując się na ich talentach i mocnych stronach. Choć problemy różnych zespołów pozornie różniły się od siebie, rozwiązanie zawsze było to samo: dobre przywództwo.

Mając to na uwadze, wyodrębniliśmy cztery podstawowe zasady, które stanowią fundament filozofii organizacji i przywództwa w Echelon Front:

1. Liderem jest każdy. Niezależnie od tego, czy jesteś CEO, czy najmłodszym pracownikiem pierwszej linii, bez względu na branżę. Przywództwo bowiem nie zależy od tytułu, stanowiska ani funkcji. Aby przewodzić, nie musisz nadzorować pracy innych ani zajmować miejsca na szczycie hierarchii. Jeśli wchodzisz w interakcje z innymi, jeśli w jakikolwiek sposób pracujesz na wynik zespołu lub całej organizacji, jesteś liderem. Dopiero po zaakceptowaniu tej prawdziwej definicji zdamy sobie sprawę, jak duży możemy wywierać wpływ – nawet jeśli miałby on polegać tylko na dawaniu dobrego przykładu. Każdy, kto uzna to za konieczność, dołączy do wysiłku na rzecz sprostaniu wewnętrznym i zewnętrznym wyzwaniom stojącym przed zespołem. Im więcej osób zacznie postrzegać siebie jako liderów, tym lepiej – wszyscy przyczynią się bowiem do wspólnego sukcesu.
2. Przywództwo znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach życia. Często postrzegamy je jako atrybut związany z życiem zawodowym, a większość książek i szkoleń o przywództwie koncentruje się na jego roli w organizacji pracy. To jednak tylko jeden z aspektów. Potrzeba przywództwa powraca w różnych sytuacjach. Powinniśmy kierować się tymi samymi zasadami jako rodzice, małżonkowie, członkowie rodziny i przyjaciele. W ten sposób wywrzemy największy pozytywny wpływ na naszych bliskich. To samo dotyczy społeczności, których jesteśmy częścią – nieważne, czy to grupa sąsiedzka, wspólnota religijna, klub sportowy czy inna zbiorowość. Również wobec siebie musimy być liderami. Dokładnie tak: przewodzenie samemu sobie jest najtrudniejszym zadaniem. Nasz największy wróg – ego – będzie sabotować najważniejsze decyzje, próbując zwieść nas na manowce. Dokonujemy wątpliwych wyborów, jemy nieodpowiednie dla nas jedzenie, mówimy rzeczy, których wcale nie mieliśmy na myśli, zamykamy się na cenne informacje zwrotne… Wciąż zawodzimy samych siebie, nie umiejąc sobą pokierować. A zasady, które pomagają nam być liderami w rodzinie, zespole czy społeczności, musimy stosować także wobec nas samych. Przywództwo jest uniwersalne.
3. Wychodząc z tego założenia, możemy przyznać, że każdy problem, z którym się mierzymy, jest problemem przywództwa. Niepowodzenia w pracy nie wynikają z przestarzałych procedur, nieoptymalnych procesów, nieskutecznych działań szefów czy czynników zewnętrznych. Ich źródłem jest nasz brak umiejętności przywódczych. Zrzucamy nieodpowiednie zachowanie naszego dziecka na karb jego wieku i naturalnych skłonności, podczas gdy prawdziwa odpowiedzialność leży po stronie rodzica. To samo dotyczy naszych społeczności – będą się rozwijać albo upadać w zależności od tego, jak umiejętnie poprowadzą je liderzy. Przywództwo stanowi odpowiedź na każdy problem. Świadomość tego faktu daje nam znacznie większy wpływ na obrót spraw, niż zwykle sobie uświadamiamy. To perspektywa, która potrafi zmienić życie. Jeśli brak przywództwa powoduje problem, a dobre przywództwo jest tego problemu rozwiązaniem, to o wyniku w największym stopniu zdecyduje sposób, w jaki przewodzimy.
4. Wreszcie być może najważniejsze jest uświadomienie sobie, że przywództwo to umiejętność. Nikt nie rodzi się jako dobry lider, który instynktownie wie, jak zachować się w każdej sytuacji. Przywództwa można się nauczyć tak samo, jak gry w baseball, arytmetyki, gry na pianinie czy jiu-jitsu. Każdy człowiek na świecie może stać się lepszym liderem, jeśli tak zdecyduje. Oczywiście, niektórzy mają naturalne predyspozycje do przewodzenia – jedni są bardziej elokwentni i potrafią porywająco przemawiać, innych cechuje wrodzona charyzma. Nikt jednak nie rodzi się od razu z wszystkimi cechami dobrego lidera. To oznacza, że na doskonaleniu umiejętności przywódczych zyskać może każdy.

Inspiracją dla tej książki była wprawdzie moja kariera w wojsku i poza nim, ale poszczególne lekcje bazują na powyższych zasadach, którymi kieruję się jako instruktor w Echelon Front. Widziałem raz za razem, że te zasady naprawdę działają – to one pozwoliły nam się rozwinąć w czołową firmę doradczą z zakresu przywództwa. W tej książce analizuję różne aspekty przywództwa, sięgając po przykłady z mojego osobistego doświadczenia. Nie jest to ani biografia, ani zbiór wojennych opowieści. W kolejnych rozdziałach omawiam historię moich porażek, które odcisnęły na mnie tak wyraźne piętno, że stały się kamieniami milowymi na mojej drodze do zrozumienia koncepcji przywództwa.

Opisując poszczególne historie, bazowałem na własnej, niedoskonałej pamięci, choć dołożyłem wszelkich starań, by zweryfikować szczegóły i oddać wydarzenia zgodnie z ich prawdziwym przebiegiem. Celowo dokonałem też pewnych zmian, aby chronić tożsamość osób pozostających w czynnej służbie. Posłużyłem się pseudonimami i zmieniłem niektóre detale, by nie ujawniać nazwisk pracowników ani nazw firm i organizacji, z którymi współpracuje Echelon Front. To jedyne ingerencje w zapis moich autentycznych, osobistych doświadczeń – doświadczeń, które okazały się na tyle wymowne, że stało się dla mnie oczywiste, iż muszę podzielić się nimi z szerszą publicznością.

Przywództwo wojskowe nie jest żadnym odrębnym rodzajem przywództwa. Czasem spotykamy osoby, które dystansują się od zasad Echelon Front jako ukształtowanych na polu bitwy. Tymczasem przywództwo to po prostu przywództwo. Dokładnie te same zachowania, które zapewniają sukces w walce, sprawdzają się w biznesie i życiu prywatnym. To samo dotyczy zachowań prowadzących do klęski. Być może pole walki jest ekstremalnym środowiskiem, gdzie wszystko podlega wzmocnieniu i zwielokrotnieniu, ale właściwe przywództwo wszędzie sprawdzi się tak samo.

Książkę tę można też uznać za rozszerzenie Ekstremalnego przywództwa, pozwalające wyposażyć liderów w narzędzia w postaci nowych postaw i działań. Każdy rozdział ma podobną strukturę: opisuję prawdziwą historię, która mi się przydarzyła, przedstawiam ją jako lekcję, z której wyciągam wnioski, i proponuję praktyczne zastosowanie zdobytej wiedzy. Dzięki tej metodologii poszczególne wydarzenia i płynąca z nich nauka nie tylko nabierają znaczenia także w kontekście wyzwań prywatnych i biznesowych, ale też stają się zrozumiałe dla wszystkich.

Potrzeba przywództwa składa się z dwóch części. Pierwsza opisuje sposób myślenia dobrego lidera, druga – jego zachowanie. Niestety, nie zawsze jesteśmy skłonni podejmować jako liderzy optymalne działania; często są one bowiem sprzeczne z naturalnymi ludzkimi odruchami. O tym, jak przezwyciężyć ten opór, czytelnik dowie się po przeczytaniu obu części książki.

Pilotem myśliwca zostałem z egoistycznych pobudek. Później jednak, gdy zacząłem dążyć do bycia liderem, motywacja była już zupełnie inna. To ty decydujesz, czy zostaniesz przywódcą, ale tak naprawdę nie o ciebie tu chodzi. Twój sukces przyniesie wymierne korzyści twojemu zespołowi. Samo dążenie do objęcia roli lidera jest szlachetne, choć z pewnością powszechnie bardziej ceni się wynoszoną na piedestał iluzję doskonałości – taką, jaką otacza się pilotów po akademii Top Gun. Jednak to właśnie osiągnięcie prawdziwego przywództwa, a nie perfekcji, przynosi satysfakcję, której nie da się porównać z żadnym indywidualnym sukcesem.

W świecie pełnym niepewności i ryzyka tym bardziej powinniśmy przyjąć odpowiedzialność, jaką jest nauka przywództwa. Sam wielokrotnie musiałem stawić czoła przeróżnym wyzwaniom i problemom – zarówno na prawdziwych polach bitew, jak i tych metaforycznych, związanych z życiem prywatnym. To właśnie umiejętności przywódcze pozwoliły mi zachować kontrolę w sytuacjach, w których bez nich byłbym bezradny. Koncentrując się na zespole, a nie na sobie, podejmiemy właściwe decyzje mimo presji. Jeśli zachowamy dość pokory, aby stawiać swoich ludzi na pierwszym miejscu i brać odpowiedzialność za własne błędy, zmienimy bolesne porażki w bezcenne lekcje.

Tylko dobre przywództwo umożliwi wprowadzenie zmian w naszym życiu, biznesie i społecznościach, do których należymy. Dzięki niemu możemy wpływać na otoczenie, ulepszać nasz kraj, a nawet świat. To, czy osiągniesz w życiu sukces, zależy bardziej od twoich umiejętności przywódczych niż od czegokolwiek innego. Często wracam myślami do tego, co odpowiedziała mi mama, gdy podzieliłem się z nią moim dziecięcym marzeniem. Teraz wiem, że trzeba pójść o krok dalej.

Ktoś musi zostać liderem i równie dobrze możesz to być ty. Potrzeba przywództwa jest zawsze prawdziwa. Konkretniej – potrzeba twojego przywództwa.

------------------------------------------------------------------------

1.

* W amerykańskiej terminologii wojskowej „bandit” oznacza samolot zidentyfikowany jako jednoznacznie wrogi, „bogey” to samolot potencjalnie wrogi, „hostile” – samolot wrogi zaangażowany w walkę lub taki, który został potwierdzony jako cel do zniszczenia (wszystkie przypisy pochodzą od tłumacza).

2.

** Wartość względna charakteryzująca prędkość zbliżania się lub oddalania od obserwatora obiektu (który także może znajdować się w ruchu).

3.

*** „I feel the need… the need for speed”, czyli: „Czuję potrzebę… potrzebę prędkości”. To zdanie rozpoczęte przez Mavericka i dokończone wspólnie przez niego i Goose’a.

4.

**** Polskie wydanie: wydawnictwo SQN 2017.