Równowaga przywództwa. Jak taktyki Navy Seals pomagają znaleźć balans niezbędny do zwycięstwa - ebook

Sealsi z zespołu zadaniowego Zabijaka, technicy z zespołu rozminowywania (explosive ordnance disposal, EOD) oraz iraccy żołnierze przeprowadzają operację oczyszczania dzielnicy Malaab we wschodniej części Ar-Ramadi razem z amerykańskimi żołnierzami z jednostki Czerwona Currahee, legendarnej Kompanii Braci z 1. Batalionu 506. Pułku Piechoty Spadochronowej (1/506) 101. Dywizji Powietrznodesantowej. Na pierwszym planie po prawej dowódca kompanii 1/506, Strzelec Sześć, niezwykły wojownik i profesjonalny żołnierz.

(Zdjęcie dzięki uprzejmości Todda Pitmana)Przedmowa

Wojna to koszmar. Jest okropna, obojętna, wyniszczająca i zła.

Wojna to piekło.

Lecz to też niebywały nauczyciel – brutalny instruktor. Na wojnie zebraliśmy napisane krwią lekcje smutku, straty i bólu. Dowiedzieliśmy się też na niej, jak kruche jest ludzkie życie i jak potężny potrafi być ludzki duch.

Oczywiście, uczyliśmy się też strategii i taktyki. Uczyliśmy się, jak najskuteczniej walczyć z przeciwnikiem. Uczyliśmy się, jak analizować cele, jak zbierać i wykorzystywać informacje, jak znajdować słabe punkty przeciwników i jak z nich korzystać. Te lekcje stosowaliśmy w praktyce, by wróg zapłacił za swoje zbrodnie.

Ale pośród wszystkiego, czego się dowiedzieliśmy, nie ma nic równie uniwersalnego i przekładalnego na inne języki jak faktyczne zrozumienie siły przywództwa. Widzieliśmy, jak skuteczni liderzy zwyciężają tam, gdzie zwycięstwo zdawało się niemożliwe. Widzieliśmy też, jak kiepskie przywództwo doprowadza do porażki zespołów sprawiających wrażenie niezwyciężonych.

Przekonaliśmy się na własnej skórze, że zasady przywództwa są „proste, ale nie łatwe”. Istnieją strategie, techniki, umiejętności, których skuteczne zastosowanie wymaga czasu i treningów. Potencjalny lider musi przede wszystkim mieć w sobie pokorę, aby w pełni rozumieć i akceptować własne niedostatki. Wiele się nauczyliśmy na polu bitwy i od tamtej pory próbujemy przekazywać innym tę wiedzę, lecz każdy dzień wymaga od nas pokory wobec naszych błędów i tego, czego wciąż sami się uczymy.

Równowaga przywództwa to rozszerzenie książki Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu, pierwszego tytułu, który wyszedł spod naszej ręki. Wielu czytelników prosiło bowiem o kontynuację tej pozycji. W niniejszej książce wyłożyliśmy nasze koncepcje jasno i przedstawiając odpowiedni kontekst, tak by pozostawały zrozumiałe i czytelne niezależnie od pierwszej książki. Odbiorcy mogą rzecz jasna zgłębić i poszerzyć kontekst przedstawionych na kolejnych stronach idei właśnie dzięki lekturze Ekstremalnego przywództwa. Nie jest to niezbędne, ale może pomóc lepiej zrozumieć omawianą przez nas tematykę.

W obu książkach odnosimy się do naszego doświadczenia z wojska, w którym obaj służyliśmy jako oficerowie SEAL. Wynieśliśmy ogrom wiedzy z bitwy o Ar-Ramadi w 2006 roku, w której dowodziliśmy Trzecim Oddziałem SEAL zespołu zadaniowego Zabijaka. Podczas tej bitwy sealsi z tej jednostki walczyli z niebywałą odwagą i wytrwałością, stanowiąc na polu bitwy nieocenianą wartość. Ale Zabijaka poniósł też poważne straty. Nigdy nie zapomnimy o ofierze złożonej wtedy przez żołnierzy.

Kiedy zakończyliśmy czynną służbę w marynarce wojennej USA (US Navy), otworzyliśmy firmę Echelon Front – dzielimy się tym, czego dowiedzieliśmy się na polu walki, z liderami z wszelkich innych dziedzin. W 2015 roku opublikowaliśmy Ekstremalne przywództwo. Książka ta pozwoliła liderom z całego świata zapoznać się z podstawowymi zasadami, którymi się kierujemy, czyli sposobem myślenia zwanym „ekstremalnym przywództwem” oraz czterema prawami pola walki: „osłaniaj i przemieszczaj się”, „prostota”, „priorytetyzuj i wykonuj”, „zdecentralizowane dowodzenie”. Z naszych porad skorzystał ponad milion czytelników, którzy wdrożyli te zasady w swoim życiu zawodowym i prywatnym, osiągając niebywałe rezultaty.

Lecz nie jest łatwo maksymalnie wykorzystać potencjał tych zasad. Zaniedbane lub złe zrozumienie niuansów sprawiają, że pojawiają się trudne do pokonania przeszkody. Napisaliśmy tę książkę, by szczegółowo omówić to, co nierzadko stanowi o różnicy między sukcesem a porażką. Dzięki tej lekturze łatwiej będzie ci przetwarzać, analizować i stosować zasady przywództwa na twoim polu bitwy, niezależnie od tego, czy chodzi o walkę, biznes czy życie.

Konstrukcja Równowagi przywództwa przypomina konstrukcję Ekstremalnego przywództwa. Książka została podzielona na trzy części po cztery rozdziały, z których każdy posiada trzy podrozdziały. W pierwszym z nich opisujemy doświadczenia z pola bitwy albo szkoleń SEAL, w drugim omawiamy jedną z ważnych zasad, w trzecim pokazujemy zastosowanie danej idei w świecie biznesu.

Równowaga przywództwa nie jest pozycją wspominkową ani publikacją poświęconą wojnie w Iraku. Jak napisaliśmy w Ekstremalnym przywództwie: „To książka o przywództwie. Została napisana dla liderów małych i dużych zespołów, mężczyzn i kobiet, dla każdego, kto chce się stać lepszą wersją siebie. A choć zawiera emocjonujące opisy misji bojowych SEAL, to zbiór lekcji płynących z nabytego doświadczenia, które mają pomóc innym dowódcom w zwyciężaniu. Jeżeli będzie służyć za poradnik dla liderów, którzy chcą tworzyć, szkolić i dowodzić skutecznymi, odnoszącymi sukcesy zespołami, to spełni swoją rolę”*.

Opisujemy tutaj nasze prawdziwe przeżycia ze szkoleń i pola walki. Nie chcemy jednak, by traktować te relacje jak źródła historyczne. Dialogi, które dopisaliśmy, mają służyć przekazaniu pewnego komunikatu i oddać charakter rozmowy. Są w nich luki, bo czas zatarł niektóre rzeczy w naszej pamięci. Ukryliśmy też szczegóły dotyczące stosowanych taktyk, technik oraz procedur i upewniliśmy się, że nie zdradzamy żadnych detali dotyczących miejsca i uczestników danej operacji. Zgodnie z wymogami Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych nasz maszynopis trafił na kontrolę bezpieczeństwa do Pentagonu i przeszedł tę weryfikację pozytywnie. Nie używamy nazwisk naszych towarzyszy z SEAL, chyba że chodzi o zmarłych albo o tych, którzy ujawnili się już publicznie jako członkowie SEAL. Nasi bracia w czynnej służbie w jednostkach pracują w cieniu, nie pragną sławy, a naszym obowiązkiem wobec nich jest dołożyć wszelkich starań, by ich chronić.

Takie same środki ostrożności podjęliśmy w celu ochrony żołnierzy i marines, z którymi służyliśmy podczas bitwy o Ar-Ramadi oraz w trakcie innych operacji. W pamięci zapisali się nam jako symbole niezwykłych zdolności przywódczych, ofiarności i heroizmu. Żeby jednak zapewnić im prywatność i bezpieczeństwo, nie używamy w książce ich nazwisk, chyba że są już znane publicznie.

Podjęliśmy także wszelkie możliwe kroki w celu zapewnienia poufności klientom naszej firmy, Echelon Front. Nie używamy więc nazw przedsiębiorstw, zmieniamy imiona i tytuły pojedynczych osób, a w pewnych przypadkach także informacje branżowe, niekiedy zaś w ogóle z nich rezygnowaliśmy. Podobnie jak w Ekstremalnym przywództwie, historie ze świata biznesu bazują wprawdzie na faktycznych sytuacjach, ale w niektórych przypadkach połączyliśmy kilka zdarzeń, skondensowaliśmy czas ich trwania i zmieniliśmy szczegóły, by w ten sposób zapewnić poufność naszym klientom i uwydatnić konkretne zasady, które za pomocą tych historii ilustrujemy.

Czujemy się zaszczyceni, że Ekstremalne przywództwo ukazało się na całym świecie i wywarło wpływ na wielu ludzi, którzy odnieśli sukces dzięki przestrzeganiu zaproponowanych przez nas zasad. Istnieją jednak i ludzie, którzy źle odczytali tytuł i najważniejszą zasadę tej książki – sposób myślenia zgodnie z regułami ekstremalnego przywództwa. W większości przypadków przywództwo wymaga bowiem nie ekstremów, lecz równowagi. Liderzy muszą znaleźć równowagę między przeciwstawnymi siłami ciągnącymi ich w przeciwnych kierunkach. Muszą być agresywni, lecz przy tym ostrożni, zdyscyplinowani, ale nie sztywni, powinni przewodzić, lecz przy tym i słuchać innych – dotyczy to niemal każdego aspektu przywództwa. Uzyskanie równowagi w każdej z tych licznych dychotomii stanowi najtrudniejszy aspekt bycia liderem.

Napisaliśmy Równowagę przywództwa, by pomóc liderom zrozumieć to wyzwanie i znaleźć balans potrzebny do skutecznego dowodzenia i wygrywania. Niezależnie od obszaru działalności – równowaga jest niezbędna, by funkcjonować optymalnie. Jeżeli lider jest zbyt władczy, jego zespół działa niechętnie, jeżeli za mało – zespół nie będzie znał kierunku działania. Jeżeli liderzy są zbyt agresywni, stanowi to ryzyko dla zespołu i misji; ale jeżeli zbyt długo zwlekają z działaniem, efekty mogą być równie katastrofalne. Jeżeli lider za mocno ciśnie ludzi, szybko się wypalają; ale bez realistycznego, wymagającego treningu zespół pozostanie nieprzygotowany na sytuacje, z którymi będzie musiał się zmierzyć. Tych dychotomii jest znacznie więcej, a każda z nich wymaga równowagi.

Od czasu publikacji Ekstremalnego przywództwa pracowaliśmy z tysiącami liderów z setek firm i organizacji; najczęściej pytali nas właśnie o to, w jaki sposób osiągnąć równowagę w dychotomii przywództwa.

Napisaliśmy tę książkę, by rozwiązać ten problem. Już w przedmowie do Ekstremalnego przywództwa pisaliśmy, że nie znamy wszystkich odpowiedzi. Bo tacy ludzie nie istnieją. Ale na polu bitwy nauczyliśmy się niezwykle cennej rzeczy – pokory. Wyciągnęliśmy tę lekcję z porażek i sukcesów. Często najcenniejsze lekcje brały się z błędów i porażek – to one pomogły nam się uczyć i rozwijać. Wciąż to robimy – aż po dziś dzień.

Równowaga przywództwa to rozwinięcie koncepcji przedstawionych w Ekstremalnym przywództwie, dlatego możemy w tym miejscu przytoczyć słowa z przedmowy do poprzedniej książki:

Napisaliśmy tę książkę z myślą o przyszłych pokoleniach, które powinny znać zasady dowodzenia i o nich pamiętać, tak aby w razie wybuchu nowych wojen nie trzeba było się uczyć tych najważniejszych lekcji, ponownie przelewając krew. Napisaliśmy tę książkę także po to, by reguł dowodzenia mogły się nauczyć zespoły działające poza polem walki i mogły je wykorzystać w każdej potrzebnej sytuacji, w firmie, zespole czy organizacji, gdzie grupa ludzi próbuje osiągnąć jakiś cel i wykonać misję. Napisaliśmy tę książkę dla liderów z całego świata, by mogli korzystać z zasad, dzięki którym zwyciężaliśmy.

------------------------------------------------------------------------

* L. Babin, J. Willink, Ekstremalne przywództwo, przeł. B. Łopatka, Wydawnictwo SQN, Kraków 2020, s. 29.Wstęp
Jak znaleźć równowagę

Leif Babin

J-BLOCK, POŁUDNIOWO-ŚRODKOWE AR-RAMADI, IRAK, 2006 ROK

– Przygotuj się na zabawę – powiedział ktoś ze spokojem stewardessy informującej pasażerów o konieczności złożenia stolika przed lądowaniem. Ulica przed nami opustoszała. Wszyscy mieszkańcy zniknęli jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Wiedzieliśmy, co to oznacza – nadchodził wrogi atak. Włosy na karku stanęły mi dęba od wyczekiwania.

Po wielu ostrych wymianach ognia w Ar-Ramadi „przygotuj się na zabawę” było naszym wewnętrznym dowcipem, za pomocą którego rozładowywaliśmy napięcie, kiedy wiedzieliśmy, że nadchodzą kłopoty. Im bardziej nonszalancko wypowiadało się owo zdanie w tych strasznych okolicznościach, tym zabawniej brzmiało.

W środku dnia nasz patrol sealsów oraz iraccy żołnierze pokonywali pieszo wąską miejską uliczkę, wzdłuż której po obu stronach ciągnęły się wysokie betonowe mury.

Nagle świat eksplodował. Dziesiątki pocisków przeszyły powietrze, wydając przy tym naddźwiękowy pisk, i wbiły się w mury z potężnym hukiem. Odłamki betonu pofrunęły w górę. Głośne salwy ostrzału brzmiały tak, jakby ktoś uruchomił naraz kilkanaście młotów pneumatycznych i rył nimi ulicę oraz mury dookoła nas.

Weszliśmy wprost w ciągły ogień wroga. Rebelianci pruli do nas ze wszystkich stron z broni maszynowej. Nie widziałam ich, nie wiedziałem, skąd strzelają, ale powietrze dookoła nas przecinała przerażająca ilość wrogich pocisków.

Nie mieliśmy gdzie się schronić. Wąska ulica w południowo-środkowym Ar-Ramadi, z obu stron odgrodzona wysokimi murami, nie dawała nam żadnej osłony. Pomiędzy nami a wrogimi karabinami stał jedynie zaparkowany nieco dalej na poboczu samochód oraz porozrzucane śmieci. Patrol szedł w dwóch kolumnach, które przylgnęły jak najbliżej murów po obu stronach ulicy. Nie było gdzie się schować przed ostrzałem. Mieliśmy jednak asa w rękawie – potężną siłę ognia. Na każdym patrolu w tej przejętej przez wroga okolicy byliśmy gotowi na wymianę ognia i także tym razem zamierzaliśmy odpowiedzieć. Każdy zespół składający się z ośmiu sealsów miał przy sobie co najmniej cztery karabiny maszynowe z amunicją podawaną z taśmy, by móc skontrować ewentualny atak wroga. Kiedy znaleźliśmy się na linii ognia, mogliśmy natychmiast odpowiedzieć intensywnym ostrzałem, zgodnie z regułą „osłaniaj i przemieszczaj się”. Dzięki lekcjom pokory, jakie otrzymaliśmy w ciągu miesięcy walki w mieście, zespół zadaniowy Zabijaka miał wiele okazji do przećwiczenia tej podstawowej zasady wymiany ognia.

W ułamku sekundy sealsi z karabinami maszynowymi z przodu otworzyli najbardziej bezlitosny i śmiercionośny ogień zaporowy, jaki możecie sobie wyobrazić. Mimo intensywności i potworności miejskiej walki na krótkim dystansie nie mogłem powstrzymać uśmiechu.

Do cholery, uwielbiałem tych chłopaków, Big Tough Frogmanów** z wielkimi karabinami Mk48 i Mk46*** i setkami nabojów noszonych w dodatku do standardowego zestawu: kamizelki kuloodpornej, hełmu, krótkofalówki, wody i wszystkiego innego, co ze sobą nieśli w palącym letnim słońcu Iraku.

Strzelcy SEAL uratowali nam życie. Nasi snajperzy załatwili masę wrogów i otrzymali za to zasłużone uznanie, ale za każdym razem, gdy znajdowaliśmy się pod ostrzałem, to goście od karabinów maszynowych z SEAL neutralizowali groźbę wrogiego ognia. Strzelali z ramienia z niebywałą precyzją, na stojąco czy na klęczkach. To ostrzał z karabinów maszynowych wyeliminował rebeliantów, którzy w nas mierzyli, albo zmusił ich do szukania osłony (co oznaczało, że nie mogą nas dłużej atakować), dzięki czemu wykonywaliśmy manewry, zajmowaliśmy pozycje na flankach albo po prostu opuszczaliśmy ulicę i strefę zagrożenia.

Pomimo kilkudziesięciu pocisków, które wylądowały na ulicy i na murach wokół nas, nikt nie został trafiony. Na tym polegało piękno taktyki „osłaniaj i przemieszczaj się”.

Jako dowódca plutonu Charlie oraz najstarszy rangą oficer w grupie bardzo chciałem wydać rozkaz, by chłopaki się wycofały i wybrały najbliższy budynek, by się w nim bronić; moglibyśmy wtedy znaleźć schronienie za betonowymi murami, wystawić wartę i zająć pozycje na dachu. Stamtąd zlokalizowalibyśmy napastników, a potem wysłalibyśmy zespół, który by ich otoczył, albo wezwalibyśmy czołgi, które by ich unicestwiły. Od dziecka marzyłem o tym, by zostać wielkim dowódcą. Chciałem być sealsem co najmniej od szkoły średniej; to wtedy po raz pierwszy usłyszałem o legendarnym oddziale Navy do zadań specjalnych. Dowodzenie w walkach w takich miejscach jak Ar-Ramadi było spełnieniem moich najskrytszych marzeń. Każdą komórką ciała pragnąłem zrobić krok naprzód, przejąć kontrolę nad oddziałem, wykrzyknąć rozkaz, który przebiłby się przez intensywny ostrzał.

Ale to nie ja tu dowodziłem.

Tej konkretnej operacji bojowej przewodził najmłodszy rangą zastępca dowódcy plutonu Charlie, będący jednocześnie najmniej doświadczonym oficerem w plutonie. To była jego operacja. I jego chwila.

Naturalnie wtrąciłbym się i wydał rozkaz, gdyby pojawiła się taka potrzeba, gdyby wymagała tego sytuacja. Ale chłopak był znakomitym oficerem, a fakt, że działał w parze z Tonym Eafratim, naszym wybitnym, niezwykle doświadczonym starszym podoficerem plutonu, dawał mi podstawy, by w niego wierzyć – zresztą sprawdzał się za każdym razem.

Niespodziewanie wskazał większy budynek, w którym mieliśmy się bronić. Sealsi z przodu nadal prowadzili ogień zaporowy, a pozostali ruszyli przez ulicę w stronę wejścia do budynku.

Byłem pośrodku patrolu i z tego miejsca dostrzegłem przynajmniej jedno stanowisko strzeleckie nieprzyjaciela. Znajdowało się kilka przecznic od nas. Wystrzeliłem kilka granatów 40 mm z zamontowanego pod moim karabinkiem M4 granatnika M203. Posłałem odłamkowo-wybuchowe „złote jajka” ponad głowami naszego patrolu, prosto ku pozycjom wroga, gdzie potężnie eksplodowały. Mój wkład w walkę nie był duży, ale stanowił skuteczny sposób na powstrzymanie wrogów od wychylania się i dopełniał naszego ostrzału.

Przeniosłem się w pobliże budynku i zająłem pozycję na ulicy, tuż przed wejściem, kierując do bramy nadbiegających ku nam chłopaków. Marc Lee, wyposażony w wielki karabin Mk48, stał tuż obok, posyłając w przeciwnika taśmę za taśmą zabójczego ognia. Marc nie pierdolił się w tańcu. Osłaniał nas. Pociski wroga wciąż świstały nam nad głowami i lądowały na ulicy, ale kiedy Marc strzelał, ogień przeciwnika okazywał się mniej precyzyjny.

Odwróciłem się i spojrzałem na tył patrolu. Jeden z ostatnich pozostałych na ulicy sealsów biegł w moją stronę.

– No dalej! – krzyknąłem na niego, gestem wskazując bramę.

Nagle, zaledwie kilkadziesiąt centymetrów ode mnie i bezpiecznych betonowych murów, chłopak runął jak długi na ulicę. Podbieg-
łem do niego przerażony.

Mamy rannego, pomyślałem. Musiał dostać w klatkę albo w głowę.

Spodziewałem się krwawej masakry. Tymczasem z zaskoczeniem odkryłem, że leży tam i się do mnie uśmiecha.

– W porządku? – próbowałem przekrzyczeć strzały. Pociski wciąż przelatywały ze świstem obok nas, wzbijając tumany kurzu i odbijając się od pobliskich ścian.

– Okej – odparł. – Potknąłem się.

Z ulgą odwzajemniłem uśmiech, ciesząc się, że nie jest martwy ani ciężko ranny.

– Gościu! – wrzasnąłem, przekrzykując huk karabinów. – Myślałem, że odstrzeliło ci łeb!

Zaśmialiśmy się obaj. Złapałem go szybko za rękę i pomogłem mu wstać. Resztę drogi do bramy pokonaliśmy biegiem. Gdy seals zanurkował w budynku, ruszyłem naprzód i klepnąłem Marca w ramię.

– To był ostatni! – ryknąłem, żeby wiedział, że wszyscy są bezpieczni. Osłaniałem go, gdy cofał się z dymiącą lufą karabinu wycelowaną w niebo, po czym obaj wpadliśmy do bramy. W końcu zdjęliśmy wszystkich z ulicy, usunęliśmy chłopaków z linii ognia wroga i umieściliśmy ich w budynku. Byliśmy pod osłoną betonowych murów. Dzięki Marcowi i pozostałym żołnierzom z karabinami, wspieranym przez strzelców SEAL z karabinkami M4, pomimo silnego wrogiego ostrzału żaden z nas nie został trafiony.

Ruszyłem na dach, gdzie strzelcy zajęli już stanowiska strzeleckie. Gdy wrodzy bojownicy przemieszczali się od budynku do budynku, kontynuując natarcie, nie dawaliśmy im wytchnienia. Dowódca plutonu też znalazł się na dachu, razem z radiooperatorem z plutonu Charlie. Oceniali sytuację.

– Co chcesz zrobić? – zapytałem dowódcę.

– Wezwijmy czołgi jako wsparcie – zaproponował spokojnie. Trzymał nerwy na wodzy pod ostrzałem; to ważna cecha, nad którą powinien pracować każdy lider.

– Przyjąłem – odparłem. To był dobry pomysł. Mieliśmy pozycję na dachu. Zabezpieczały nas betonowe ściany. Radiooperator skontaktował się z oddziałem Buldog armii USA (kompania Bravo,
1. Batalion, 37. Pułk Pancerny z 1. Brygady 1. Dywizji Pancerna) i wezwał wsparcie w postaci posiadających potężną siłę ognia czołgów M1A2 Abrams. Uwielbialiśmy żołnierzy, którymi dowodził kapitan Mike „Giwera” Bajema. Pomimo śmiertelnie niebezpiecznych IED****, które zniszczyły kilka czołgów w okolicy południowo-centralnego Ar-Ramadi, ilekroć prosiliśmy o wsparcie, Mike osobiście szykował czołg i nieustraszenie spieszył nam z odsieczą w towarzystwie innego czołgu Buldogów. Mog­liśmy podejmować ogromne ryzyko głębokiego patrolowania niebezpiecznej wrogiej okolicy wyłącznie dlatego, że wiedzieliśmy, że oddział Buldog przyjdzie na ratunek, gdy tylko wpadniemy w tarapaty. Giwera i jego żołnierze byli niesamowitymi, odważnymi wojownikami. Zrobiliby wszystko, co w ich mocy, by do nas dotrzeć – niezależnie od tego, jak niebezpieczne czy trudne byłoby to zadanie. A kiedy przybywali w czołgach, razem z nimi nadciągała MOC.

Minęło kilka minut, nim czołgiści się zebrali i wyjechali w naszą stronę. Nadal ostrzeliwaliśmy wroga z kilku kierunków. Jeden z operatorów SEAL wystawił głowę nad dach, by określić pozycję nieprzyjaciela. W tym samym momencie głowa mu odskoczyła i poleciał do tyłu. Usiadł, cały i zdrowy, zastanawiając się, co się, u diabła, stało. Gdy zdjął hełm, by mu się przyjrzeć, odkrył głębokie wgłębienie w miejscu, gdzie wrogi pocisk zdjął mu noktowizor. Kilka centymetrów, a zamiast kawałka hełmu straciłby głowę.

– Co tam? – zapytał go siedzący obok seals.

– Postrzelili mnie – odparł z uśmiechem, wskazując hełm.

Mało brakowało, ale na szczęście mogliśmy się pośmiać z tej sytuacji.

Kiedy czekaliśmy na dachu, włączyłem radio, by nasłuchiwać komunikatów wysyłanych przez Buldogi. Usłyszałem, jak Mike pyta, czy możemy oznaczyć budynki, z których wciąż strzelają do nas bojownicy.

– Macie czerwone granaty dymne? – zapytał radiooperator. Niestety ich nie miałem.

– Może użyjemy smugaczy – zaproponowałem. Radiooperator miał cały magazynek pocisków smugowych emitujących wyrazisty pomarańczowy blask, którym znaczyły trajektorię w powietrzu. Marc Lee też miał taką amunicję: co piąty nabój w magazynku. Podzieliliśmy się tym planem z Mikiem i jego czołgistami. Gdy abramsy się zbliżyły, głośno postukując na betonowych ulicach, usłyszałem przez radio polecenie, byśmy oznaczyli cel, i przekazałem je ustnie.

– Oznaczyć cel! – krzyknąłem. Marc i radiooperator zaznaczyli pozycję wroga pociskami smugowymi.

Przygotuj się na zabawę, pomyślałem, gdy abrams Mike’a obrócił masywną wieżyczkę i wycelował potężne działo 120 mm w budynek, z którego strzelano. Potężny strzał wprost w budynek zakończyła wrogi atak. Bojownicy, których nie zlikwidował ogień z czołgu, rzucili się do ucieczki. Tego dnia nikt już do nas nie strzelał, a wszystko dzięki Mike’owi i oddziałowi Buldogów. Po raz kolejny czołgi okazały się naszym asem. Połączone siły sealsów i żołnierzy armii amerykańskiej to było więcej, niż mogli znieść bojownicy. A mój dowódca po raz kolejny udowodnił, że jest porządnym liderem, kompetentnym i zimnokrwistym nawet w stresujących warunkach bezpośredniego starcia.

O ile jednak mój zastępca musiał być gotów do dowodzenia, to ja w tej sytuacji musiałem być gotów go słuchać. Celem każdego lidera powinno być jak najlepsze wykonywanie swojego zadania. Nigdy nie zrobisz tego perfekcyjnie, ale kiedy postawiliśmy na czele niedoświadczonych dowódców, nasz pluton SEAL oraz zespół zadaniowy okazały się o wiele bardziej skuteczne. Dzięki temu bowiem stworzyliśmy kulturę dowodzenia na każdym poziomie zespołu. Próba nawigowania między dowodzeniem a podporządkowaniem się to przykład dychotomii przywództwa, równowagi, którą musi znaleźć każdy lider pomiędzy dwiema przeciwstawnymi siłami. Ktoś, kto dowodzi, musi być gotów stać na czele, ale powinien też wiedzieć, kiedy słuchać innych. Musi używać ekstremalnego przywództwa, co wpływa na misję, ale dawać też innym pole do popisu za pomocą zdecentralizowanego dowodzenia. Umiejętność rozpoznania tych licznych dychotomii oraz znajdowania równowagi między przeciwstawnymi siłami stanowi potężne narzędzie umożliwiające liderowi na każdym poziomie przewodzenie i zwyciężanie.

Dychotomia:
Równowaga pośród wyzwań ekstremalnego przywództwa

Jocko Willink i Leif Babin

Nasza pierwsza książka, Ekstremalne przywództwo*****, poruszyła wielu czytelników. Koncepcja, jakoby liderzy musieli zawłaszczać – i to ekstremalnie – całe otoczenie i wszystko, co wpływa na ich misję, u wielu osób zmieniła postrzeganie przywództwa. Kiedy zdarzają się błędy, skuteczni liderzy nie obwiniają innych. Biorą odpowiedzialność za swoje pomyłki, określają, co poszło nie tak, tworzą rozwiązania, które pomogą naprawić ten czy inny błąd, i nie dopuszczają do tego, by popełniono je po raz kolejny.

Nawet najlepsze zespoły i najlepsi liderzy nie są bezbłędni. Nikt nie da rady osiągnąć ideału. O wielkości najlepszych liderów i najlepszych zespołów stanowi to, że kiedy popełniają błąd, umieją się do niego przyznać, wziąć za niego odpowiedzialność i naprawić go tak, by działać jeszcze skuteczniej. Każda taka próba oznacza poprawę ich skuteczności. Za każdym razem zespół zyskuje przewagę nad konkurencją, zwłaszcza nad zespołami wyznającymi kulturę wymówek i przerzucania się winą, w których nikt nigdy nie rozwiązuje problemów, a zatem nie poprawia funkcjonowania całej ekipy.

Nasze cztery prawa walki pomogły radykalnie poprawić funkcjonowanie zespołów i organizacji – małych i dużych – w całych Stanach Zjednoczonych i za granicą, niemal w każdej branży w świecie biznesu, a także w jednostkach wojskowych, strażackich i policyjnych, fundacjach charytatywnych, administracji szkół oraz drużynach sportowych.

Pierwsze prawo walki brzmi: „osłaniaj i przemieszczaj się”. Chodzi w nim o pracę zespołową – między jednostkami i podzespołami wspierającymi się wzajemnie, by osiągnąć wyznaczony cel. Oddziały i grupy w ramach zespołu, a nawet te, które pozostają poza zespołem jako takim, ale mimo wszystko są kluczowe do osiągnięcia sukcesu, muszą przestać się izolować i powinny zacząć współpracować, żeby wygrać. Nie ma znaczenia, czy jakiś element w ramach grupy robi swoje; jeżeli zawodzi zespół, zawodzą wszyscy. Ale kiedy zespół wygrywa, wszyscy zwyciężają i każdy ma wtedy swój udział w sukcesie.

Drugie prawo walki to „prostota”. Komplikacje rodzą chaos i porażki, zwłaszcza kiedy coś idzie nie tak. A coś zawsze idzie nie tak. Gdy plany i polecenia robią się zbyt skomplikowane, osoby odpowiedzialne za ich realizację przestają je rozumieć. A kiedy członkowie zespołu czegoś nie rozumieją, nie mogą tego wykonać. Plany muszą być zatem tak uproszczone, by wszystkie osoby w zespole wiedziały, „co autor miał na myśli”, czyli jaki cel ma dana misja, i aby rozumiały, jaką rolę mają do odegrania, by wszystko zakończyło się sukcesem. Polecenia muszą być komunikowane w sposób prosty, jasny i zwięzły. Prawdziwym sprawdzianem skuteczności komunikowania planów i poleceń jest to, czy zespół je rozumie. Jeżeli tak, może je wykonać.

Trzecie prawo walki brzmi: „priorytetyzuj i wykonuj”. Kiedy kilka problemów występuje równocześnie (co często się zdarza), próba radzenia sobie ze zbyt wieloma kwestiami naraz prowadzi do porażki. Liderzy koniecznie muszą się zdystansować – dać sobie spokój ze szczegółami – i dokonać oceny, która pomoże ustalić priorytety w danej misji strategicznej. Gdy zaś już wiedzą, co jest najważniejsze, muszą jasno zakomunikować to zespołowi i upewnić się, że podwładni wykonają zadanie. Następnie liderzy i zespół mogą się zająć kolejnym priorytetem. I następnym. Ćwiczenie planowania w różnych sytua­cjach awaryjnych bardzo pomaga zespołom i liderom skuteczniej priorytetyzować i wykonywać pod presją, w czasie rzeczywistym.

Czwarte prawo walki dotyczy zdecentralizowanego dowodzenia. Żaden lider nie da rady zarządzać całością zadań i podejmować każdej decyzji. Zamiast tego należy dążyć do zdecentralizowanego przywództwa, z liderami na każdym poziomie, którzy są uprawnieni do podejmowania decyzji, i tak aż po szeregowych z linii frontu, zarządzającymi tylko samymi sobą oraz swoim kawałkiem misji. W przypadku zdecentralizowanego dowodzenia liderem jest każdy. By umożliwić przewodzenie wszystkim członkom zespołu, musimy doprowadzić do tego, żeby rozumieli nie tylko, co zrobić, ale też dlaczego. Wymaga to jasnej i częstej komunikacji płynącej z góry w dół łańcucha dowodzenia. Jeszcze ważniejsze jest jednak zaufanie. Liderzy niższego szczebla muszą mieć pewność, że dobrze rozumieją misję strategiczną, intencje szefa i ramy, w których należy podjąć decyzję. Ci bardziej doświadczeni zaś powinni ufać, że mniej doświadczeni zdecydują właściwie – i ich do tego zachęcać. Osiągnięcie sukcesu w tej dziedzinie wymaga praktyki i częstej komunikacji.

Z książką Ekstremalne przywództwo mieliśmy jeden duży problem – tytuł. Chociaż trafiał w punkt, jeśli chodzi o fundamenty przywództwa, był też nieco mylący. Ekstremalne przywództwo to gwarancja dobrego przywództwa. Ale przywództwo samo w sobie rzadko wymaga ekstremalnych środków czy ekstremalnego podejścia. Prawdę mówiąc, jest wręcz przeciwnie: przywództwo wymaga równowagi. Wspomnieliśmy o tym w rozdziale 12 Ekstremalnego przywództwa pod tytułem Dyscyplina oznacza wolność – dychotomia przywództwa. Gdy jednak ocenialiśmy zastępy liderów w firmach, zespołach i organizacjach wdrażających zasady przedstawione w naszej książce, okazało się, że wielu z nich ma problem ze znalezieniem odpowiedniej równowagi. To największe wyzwanie, z jakim spotkaliśmy się podczas szkolenia i doradzania setkom firm oraz tysiącom liderów w ciągu ostatnich kilku lat w ramach naszego przedsiębiorstwa doradczego Echelon Front.

W ostatnim rozdziale Ekstremalnego przywództwa napisaliśmy:

Każdy z liderów stąpa po cienkiej linie przywództwo wymaga znalezienia równowagi w dychotomii sprzecznych wartości, pomiędzy jednym a drugim końcem skali. Uznanie tego faktu należy do najpotężniejszych atutów lidera. Pamiętając o tym, może on łatwiej zrównoważyć przeciwstawne siły i dowodzić z maksymalną skutecznością.

Każde zachowanie czy cechę lidera można doprowadzić do skrajności. Przywódcy mogą zacząć zachowywać się zbyt ekstremalnie i zaburzyć równowagę niezbędną do skutecznego zarządzania zespołem. A kiedy straci się balans, przywództwo na tym cierpi, a skuteczność zespołu raptownie spada.

Nawet fundamentalne zasady przywództwa w walce w ramach ekstremalnego przywództwa mogą zaburzyć równowagę. Lider może za często sięgać po metodę „osłaniaj i przemieszczaj się”, w efekcie depcząc po palcach innych liderów, oddziałów czy jednostek. Plan może się charakteryzować zbytnią prostotą i nie obejmować wszelkich możliwych wariantów rozwoju wydarzeń. Zespół może przesadzić z priorytetyzowaniem i wykonywaniem, a w efekcie zafiksuje się na jednym celu i traci wyczucie sytuacji w obliczu nowych problemów czy zagrożeń. Także zdecentralizowane dowodzenie można doprowadzić do absurdu, gdy podlegli liderzy cieszą się zbyt dużą autonomią, nie w pełni rozumiejąc strategiczne cele i nie wiedząc, co robić, by wspierać ich osiąganie.

Tę koncepcję można rozszerzyć właściwie na wszystko, co robi lider. Przywódca musi być blisko swoich podwładnych, ale nie na tyle blisko, by stało się to problematyczne. Powinien zachowywać dyscyplinę, ale nie iść przy tym w stronę tyranii. Może stać się nawet zbyt ekstremalny w swoim ekstremalnym przywództwie, kiedy chce kontrolować (zawłaszczać) wszystko w swoim zasięgu, a członkowie zespołu zaczynają odczuwać, że sami nie mają kontroli nad niczym. Kiedy dochodzi do takiej sytuacji, członkowie zespołu wykonują wyłącznie konkretne polecenia szefa i nie przejawiają jakiejkolwiek inicjatywy – w efekcie znacznie spada zdolność ekipy do pokonywania przeszkód i realizacji celów.

Dlatego kluczowa dla powodzenia jest też równowaga w przywództwie. Należy stale mieć ją na uwadze i dostosowywać się do konkretnych sytuacji w miarę ich występowania. Na przykład jeżeli jakiś członek zespołu nie stanie na wysokości zadania, lider musi sam zejść na ziemię i osobiście zarządzać podwładnym, aż zacznie on wykonywać polecenia poprawnie. Gdy jednak rzeczony członek zespołu wróci na właściwe tory i będzie już funkcjonować w odpowiedni sposób, lider musi umieć się wycofać i dać takiej osobie przestrzeń, tak by przejęła większą kontrolę nad zadaniami i zarządzała nimi na własną rękę.

Niełatwo jest tak działać wśród nieustannych zmian, ciągłej modulacji i częstego dostosowywania się – a to niezbędne, by zachować równowagę wśród wszystkich dychotomii rodzących się w związku z przywództwem. Niemniej jest to niezbędna umiejętność, by zostać skutecznym przywódcą.

Zauważyliśmy, że taką walkę stale toczą dobrzy liderzy pragnący się doskonalić. Dlatego też postanowiliśmy zgłębić koncepcję dychotomii przywództwa. Chcemy za pomocą niniejszej książki pomóc liderom zwyciężyć w tej walce, przedstawiając przykłady znajdowania równowagi w przywództwie (znalezienia złotego środka między skrajnościami i skupienia się na zachowaniu balansu) w ramach zespołów, wśród liderów swojego szczebla i na całej długości łańcucha dowodzenia. Każdy dobry lider musi umieć rozpoznać, zrozumieć i złapać balans. Nie jest to wprawdzie proste, ale dzięki wiedzy, starannej praktyce i stałemu wysiłkowi każdy może nauczyć się, jak znaleźć środek ciężkości w dychotomii przywództwa. Ci, którym się to powiedzie, zdominują pole bitwy i poprowadzą zespoły do zwycięstwa.

Wozy bojowe M2 Bradley oraz czołgi M1A2 Abrams z oddziału Buldog (kompania Bravo), jednostki Bandyta (1. Batalion, 37. Pułk Pancerny z 1. Brygady 1. Dywizji Pancernej) dowodzonego przez kapitana Mike’a „Giwerę” Bajemę stanowią niezbędne wsparcie artyleryjskie dla amerykańskich i irackich żołnierzy oraz sealsów z plutonu Charlie podczas operacji bojowej w południowo-środkowym Ar-Ramadi. Żołnierze z oddziału Buldog i jednostki Bandyta byli niesamowitymi, nastawionymi bojowo profesjonalistami, których odważna reakcja nie raz i nie dwa ocaliła sealsów z zespołu zadaniowego Zabijaka podczas operacji bojowych.

(Zdjęcie dzięki uprzejmości Mike’a Bajemy)

------------------------------------------------------------------------

** Jak pisze Bartłomiej Łopatka, tłumacz polskiego wydania Ekstremalnego przywództwa: „Frogman to w nomenklaturze marynarki nurek wykonujący misję taktyczną lub, jak tutaj w przypadku Navy SEALs, oddział, który «wskakuje» (jak żaba) na wrogie terytorium, nie zatrzymując się nigdzie na dłużej. Big Tough Frogman oznacza więc »wielką, twardą żabę«” (Ekstremalne przywództwo…, przypis na stronie 169). Przypisy w niniejszej książce pochodzą z trzech źródeł: od autorów, od tłumaczki lub też stanowią cytat ze stosownych przypisów polskiego tłumacza Ekstremalnego przywództwa. Wszystkie zostały odpowiednio oznaczone.

*** Mk48: Mark 48 to ciężki karabin maszynowy NATO kaliber 7.62 mm, zaprojektowany specjalnie dla zespołów US Navy SEALs, a także większy brat Marka 46, lżejszego ciężkiego karabinu maszynowego z mniejszym kalibrem 5.56 mm NATO (przyp. aut.).

**** IED to amerykański wojskowy akronim na improwizowane urządzenia (ładunki) wybuchowe, śmiertelnie niebezpieczne bomby drogowe, które stanowiły główną i najskuteczniejszą broń bojowników (przyp. aut.).

***** Oryginalny tytuł, Extreme Ownership, dosłownie tłumaczy się jako „ekstremalne zawłaszczanie” (przyp. tłum.).