Rozwój kompetencji menedżera ochrony zdrowia - praktyczny poradnik - ebook

Wstęp

Menedżer placówki medycznej, obok doskonałej znajomości branży ochrony zdrowia, łatwości poruszania się w gąszczu przepisów, musi mieć także wiele innych umiejętności. W skutecznym zarządzaniu chodzi przecież nie tylko o wykreowanie wizji rozwoju w dłuższej perspektywie, umiejętność planowania, delegowania i egzekwowania zadań, lecz także o zaangażowanie i motywowanie pracowników, orientację na pacjenta, również o budowanie świadomości marki placówki.

Czy podejmując się roli menedżera placówki medycznej, zastanawiałeś się, czy masz predyspozycje do bycia liderem? Czy szybko nawiązujesz kontakty z innymi ludźmi i umiesz przekonać ich do swoich pomysłów? A może lepiej czujesz się, wykonując pracę analityczną i pozostając z dala od ludzi?

Współczesny, szybko zmieniający się rynek pracy wymaga refleksji nad własnymi umiejętnościami i nieustannej pracy nad ich rozwojem. Tylko jak je wskazać? Czasem nie jest to takie jednoznaczne, gdyż wiele zależy od profilu działalności placówki medycznej, którą zarządzasz. Jednak dużo uniwersalnych kompetencji można zidentyfikować, przeglądając np. ogłoszenia o pracę na podobne stanowiska.

Jedno jest pewne. Samodoskonalenie się jest nieodłącznym wyzwaniem dla menedżera i tylko taka postawa zagwarantuje ci sukces.

Ta publikacja pomoże ci w rozwoju wybranych kompetencji. Książka składa się z 6 rozdziałów omawiających takie zagadnienia, jak:

1) orientacja biznesowa i myślenie strategiczne;

2) przywództwo i podejmowanie decyzji;

3) planowanie, delegowanie;

4) rozliczanie efektów i zarządzanie zespołem;

5) orientacja na pacjenta;

6) budowanie lojalności i zarządzanie marką.

Na początku każdego z rozdziałów zebraliśmy katalog kompetencji, które zdobędziesz dzięki lekturze. Z kolei w każdym podrozdziale wskazujemy jedną konkretną kompetencję, której się nauczysz.

Życzymy owocnej lektury i efektywnej pracy nad rozwojem wybranych kompetencji!

Rozdział I. Orientacja biznesowa i myślenie strategiczne

Kompetencje, które zdobędziesz po lekturze tego rozdziału:

•umiejętność opracowania strategii,

•badanie i analiza sytuacji wyjściowej,

•umiejętność angażowania zespołu do prac nad strategią,

•umiejętność wdrożenia strategii,

•umiejętność doboru współpracowników do opracowania strategii,

•umiejętność wykorzystania koncepcji zrównoważonego rozwoju w działaniach strategicznych.

1.1. Od czego rozpocząć opracowanie strategii placówki medycznej

Kompetencja, którą zdobędziesz: umiejętność opracowania strategii

Wizje rozwoju własnej placówki możesz bardziej lub mniej sprecyzować. Warto jednak wytyczyć konkretny kierunek i zmienić myślenie oraz podejście do tego, co było, aby na bazie wypracowanego kapitału stworzyć lepszą jakość, poprawić ofertę rynkową i wizerunek.

Nie zawsze sami mamy pełen wpływ na planowanie, szczególnie długofalowe, np. gdy funkcjonujemy w strukturze sieci szpitali czy przychodni. Wówczas działanie każdej placówki jest podporządkowane wypracowanej już rynkowej wizji, przyjętej dla całej struktury i jej rozwoju na ogólnopolskim rynku. Stajemy się zatem realizatorami działań strategicznych, niekoniecznie nawet ich współtwórcami.

Zupełnie inaczej jest, gdy prowadzimy własną działalność i sami decy­dujemy w pełni, w jakim kierunku chcemy ją rozwijać. Dochodzimy wówczas do momentu, gdy planowanie z roku na rok, typowe dla małych gabinetów lekarskich, daje poczucie osiągnięcia sufitu, a przecież chcemy się rozwijać, mamy możliwości, potencjał, czas i ludzi. Nic nie stoi na przeszkodzie, by zawalczyć o większą liczbę pacjentów, znaczniejszy kawałek rynku lokalnego albo i wojewódzkiego, może nawet rozszerzyć usługi, zwiększyć liczbę specjalistów.

Nie sposób podejmować takich decyzji w sposób odpowiedzialny, bazując jedynie na dobrych chęciach i własnej intuicji. Choć oczywiście w przypadku prywatnych gabinetów lekarskich, stawiających sobie za cel przekształcenie w niepubliczną przychodnię tak się dzieje. To jednak ryzykowna droga testowania swoich szans i możliwości, konfrontacja z innymi nieco na ślepo, bez wstępnych analiz, z kim, czym i jak mamy rywalizować o pacjenta.

1.2. Jak przeanalizować sytuację wyjściową

Kompetencja, którą zdobędziesz: badanie i analiza sytuacji wyjściowej

Na etapie oceny oferty i dopasowania jej do realiów rynków, potrzeb i trendów trzeba koniecznie dogłębnie przeanalizować portfolio. Tu lista usług medycznych musi być dobrze zweryfikowana. Może się bowiem okazać, że dużo nie znaczy lepiej, że zawężenie usług i koncentracja na czymś specjalistycznym skuteczniej zbuduje nasz wizerunek i przewagę w regionie niż powielanie tego, co oferują inni. Nie chodzi bowiem o to, by mieć to samo i według takiego kryterium usługowego „nie być gorszym”. Zdecydowanie bardziej chodzi o wyróżnienie, o bycie jakimś. Jaka zatem ma być moja placówka? Czym ma się charakteryzować? Jak chcę, by była postrzegana?

Dobrym ćwiczeniem jest tu wypisanie 10 podmiotów świadczących usługi medyczne – np. pięciu spośród konkurentów w najbliższym otoczeniu i pięciu wybranych z innych powiatów czy województw, działających w szerszej skali, nie tylko w adekwatnym zakresie działań. Gdybyś miał scharakteryzować każdy z tych podmiotów jednym zdaniem, na zasadzie prostych pierwszych skojarzeń dotyczących placówki, jakich słów byś użył?

Zazwyczaj w takim przypadku myślenie jest wielotorowe i nie dotyczy tego samego zespołu cech (np. jedynie renomy lekarzy pracujących w danej placówce, nowoczesności, innowacyjności, z jaką kojarzymy daną placówkę, szerokie działania zewnętrzne, dzięki czemu jest widoczna w środowisku – jak eventy, działalność CSR itd.). Każdy z tych podmiotów jest „jakiś”, ukształtował w świadomości konkurencji, pacjentów, środowiska, gdzie funkcjonuje, dany zespół wyróżników, który charakteryzuje go i wyróżnia na tle reszty. Czy masz świadomość, jak analogicznie jest postrzegana Twoja placówka?

Znajomość sytuacji wyjściowej i wizerunkowego kapitału, jaki zgromadziła do tej pory, pozwoli na wypracowanie celu – jaka ma być placówka? Jak postrzegana przez pacjentów i ludzi go tworzących? Wokół jakich wartości ma się rozwijać? Oczywiście nie jest łatwo zdefiniować przyszły wizerunek bardzo konkretnie, ale warto podjąć to wyzwanie. Im bardziej skonkretyzuje się cel, tym lepiej będzie można ocenić, czy udaje się do niego zbliżyć, czy po pół roku, roku czy dwóch latach jesteśmy dopiero w połowie drogi, czy odczuwamy, że zbliżamy się do niego, czy raczej nic się nie zmienia?

Więcej znajdziesz w wersji pełnej publikacji

Tematy publikacji w pełnej wersji

Rozdział I. Orientacja biznesowa i myślenie strategiczne

Rozdział II. Przywództwo i podejmowanie decyzji

Rozdział III. Planowanie/delegowanie/rozliczanie efektów

Rozdział IV. Zarządzanie zespołem

Rozdział V. Orientacja na pacjenta

Rozdział VI. Budowanie lojalności i zarządzanie marką

Przygotowanie do wersji elektronicznej: RASTER studio, 603 59 59 71