S&OP od chaosu do przewidywalności - ebook

WSTĘP

Wy­obraź so­bie, że Twoja firma działa w spo­sób prze­wi­dy­walny i po­ukła­dany. Prze­pływ in­for­ma­cji po­mię­dzy róż­nymi funk­cjami w fir­mie jest sprawny i efek­tywny. Wszyst­kie działy współ­pra­cują ze sobą, aby osią­gać wcze­śniej wspól­nie uzgod­nione cele. Cele są znane, a wszel­kie de­cy­zje od­no­śnie do zmiany pla­nów są zro­zu­miałe i trans­pa­rentne. Firma nie brnie ślepo w re­ali­za­cję bu­dżetu, mimo że sy­tu­acja zmie­niła się kil­ka­krot­nie w ciągu kilku mie­sięcy od jego za­twier­dze­nia, tylko re­ali­zuje stra­te­gię, która ma sens te­raz.

Brzmi jak bajka? Ta bajka to dla mnie do­brze wdro­żony pro­ces S&OP, czyli pro­ces Sa­les and Ope­ra­tion Plan­ning, a po pol­sku: Pro­ces Zin­te­gro­wa­nego Pla­no­wa­nia Sprze­daży i Ope­ra­cji.

Skąd pomysł na tę książkę?

Z jed­nej strony, po­nie­waż pra­gnę zre­ali­zo­wać ma­rze­nia o na­pi­sa­niu wła­snego dzieła, a z dru­giej – pa­sja dzie­le­nia się wie­dzą. Za­wsze po­wta­rzam, że to moja mi­sja, którą chcę re­ali­zo­wać po­przez swoją dzia­łal­ność. W książce opi­suję naj­waż­niej­sze kwe­stie po­trzebne do roz­po­czę­cia przy­gody z S&OP. Jed­nak osoby po­sia­da­jące za­równo teo­re­tyczne, jak i prak­tyczne do­świad­cze­nie z S&OP rów­nież znajdą w niej wiele in­te­re­su­ją­cych te­ma­tów – zwłasz­cza że kwe­stia, czym wła­ści­wie jest ten pro­ces, jest czę­sto róż­nie in­ter­pre­to­wana.

Obec­nie trzy­masz przed sobą skrypt, który można na­zwać wstę­pem do S&OP. Książka opi­suje nie­zbędne kroki i za­ło­że­nia, z któ­rych do­wiesz się, czym jest S&OP, kiedy warto, a kiedy nie warto wdra­żać go w fir­mie. Znaj­dziesz w niej też nie­zbędne mi­ni­mum wie­dzy, aby móc za­cząć roz­mowy o wdro­że­niu pro­cesu S&OP i prze­nie­sie­niu firmy na wyż­szy po­ziom.

Z książki sko­rzy­stają przede wszyst­kim te osoby, które pla­nują wdro­żyć pro­ces S&OP lub uspraw­nić już ist­nie­jący. Nie­za­leż­nie od tego, czy je­steś osobą za­rzą­dza­jącą całą firmą, pra­cu­jesz na sta­no­wi­sku me­ne­dżer­skim lub spe­cja­li­stycz­nym, książka po­może Ci zro­zu­mieć, czym jest, a czym nie jest S&OP, o co trzeba za­dbać, żeby ten pro­ces dzia­łał, jak krok po kroku za­pro­jek­to­wać go dla Two­jej firmy i z suk­ce­sem wdro­żyć lub uspraw­nić.

Skąd się wzięło u mnie za­in­te­re­so­wa­nie te­ma­tem S&OP? Jak więk­szość rze­czy w ży­ciu wielu lu­dzi – z for­tun­nego zbiegu oko­licz­no­ści.

Pierw­szą stycz­ność z pro­ce­sem S&OP mia­łem w trak­cie stu­diów, kiedy rów­no­le­gle za­czą­łem pierw­szą po­ważną pracę w fir­mie Vo­lvo. Jako pla­ni­sta pro­duk­cji uczest­ni­czy­łem w pro­ce­sie przy­go­to­wa­nia da­nych do PreS&OP. W sa­mym pro­ce­sie S&OP nie bra­łem udziału, ale do­strze­głem ogromną war­tość w tym, co ten pro­ces da­wał or­ga­ni­za­cji.

Kilka lat póź­niej, pra­cu­jąc w fir­mie UTC Ae­ro­space Sys­tems, wy­sze­dłem z ini­cja­tywą wdro­że­nia pro­cesu S&OP na po­zio­mie za­kładu pro­duk­cyj­nego w Pol­sce. Firma po­sia­dała pro­ces cen­tralny, w któ­rym uczest­ni­czy­li­śmy, ale do­strze­głem, że część pro­ble­mów, z któ­rymi się wów­czas mie­rzyła, mo­głaby zo­stać roz­wią­zana dzięki wdro­że­niu prak­tyk S&OP na po­zio­mie fa­bryki.

Wiele roz­wią­zań, które wtedy wdro­ży­li­śmy, zo­stało przy­jęte jako stan­dard w in­nych za­kła­dach kor­po­ra­cji, a póź­niej także na po­zio­mie cen­tral­nym.

Po ko­lej­nych kilku la­tach, kiedy po­sta­no­wi­łem rzu­cić korpo i przejść do branży do­rad­czej, pod­ją­łem de­cy­zję o spe­cja­li­za­cji wła­śnie w S&OP. Poza pracą nad pro­jek­tami do­rad­czymi i wdro­że­nio­wymi, które re­ali­zo­wa­łem, dzie­li­łem się swoją wie­dzą na blogu, ka­nale YouTube, w pod­ca­ście i na Lin­ke­dIn. Mia­łem też po­trzebę po­głę­bia­nia swo­jej wie­dzy i wtedy oka­zało się, że… jest bar­dzo mało źró­deł i eks­per­tów w tej te­ma­tyce. W sieci można było zna­leźć za­le­d­wie kilka osób, które mó­wiły lub pi­sały o S&OP. Kilka ksią­żek an­glo­ję­zycz­nych i ani jed­nej po pol­sku. Dla­tego po­sta­no­wi­łem za­peł­nić tę lukę.CO TO JEST TO S&OP?

S&OP, czyli Sa­les and Ope­ra­tions Plan­ning, przez wielu na­zy­wany po pro­stu SOP (cho­ciaż mi SOP ko­ja­rzy się bar­dziej ze Służbą Ochrony Pań­stwa czy Stan­dard Ope­ra­ting Pro­ce­du­res, dla­tego upar­cie będę uży­wał skrótu S&OP).

Tłu­ma­cząc na ję­zyk pol­ski: jest to Pro­ces Pla­no­wa­nia Sprze­daży i Ope­ra­cji. Albo ina­czej: Pro­ces Zin­te­gro­wa­nego Pla­no­wa­nia Sprze­daży i Ope­ra­cji.

Głów­nym ce­lem S&OP jest wspar­cie w re­ali­zo­wa­niu stra­te­gii firmy i po­prawa prze­wi­dy­wal­no­ści wy­ni­ków fi­nan­so­wych. Te za­ło­że­nia osiąga się głów­nie po­przez po­prawę ko­mu­ni­ka­cji mię­dzy dzia­łami w fir­mie i li­kwi­da­cję tak zwa­nych si­lo­sów w fir­mie, czyli sy­tu­acji, kiedy teo­re­tycz­nie wszy­scy grają do jed­nej bramki, ale:

- sprze­daż wrzuca za­mó­wie­nia po­ni­żej „lead time’u” (czasu, który jest po­trzebny na wy­pro­du­ko­wa­nie i do­star­cze­nie pro­duktu), nie pa­trząc na zdol­no­ści pro­duk­cyjne (w przy­padku firm pro­duk­cyj­nych);
- pro­duk­cja chcia­łaby otrzy­mać nową ma­szynę i cały czas pró­buje udo­wod­nić, że jest ona nie­zbędna, oraz woli pro­du­ko­wać spe­cy­ficzny ro­dzaj pro­duk­tów – inne są za­wsze trak­to­wane przez nią po ma­co­szemu;
- fi­nanse do każ­dego bu­dżetu do­rzu­cają tzw. ta­ski, żeby się „w to­talu zga­dzało”, i póź­niej nikt nie wie, skąd się wzięły „te liczby”;
- za­kupy ne­go­cjują, żeby uzy­skać naj­lep­szą cenę, a w re­zul­ta­cie firma ma za­pchane ma­ga­zyny, bo par­tie do­staw są zbyt duże.

Jest to skut­kiem tego, że dzia­ła­nia po­szcze­gól­nych dzia­łów w fir­mie nie są do końca zsyn­chro­ni­zo­wane (a cza­sami na­wet mają sprzeczne in­te­resy), bo każdy sku­pia się w mniej­szym lub więk­szym za­kre­sie na swoim ogródku i swo­ich ce­lach, które nie we wszyst­kich sy­tu­acjach są zbieżne z ce­lami firmy jako ca­ło­ści.

Za przy­kład może po­słu­żyć sy­tu­acja, kiedy dział za­ku­pów sku­pia się na tym, żeby wy­ne­go­cjo­wać naj­lep­szą cenę za­kupu su­row­ców kosz­tem np. wa­run­ków płat­no­ści, od­po­wie­dzial­no­ści do­stawcy, zwro­tów czy wiel­ko­ści po­je­dyn­czej do­stawy. W wielu przy­pad­kach może to ge­ne­ro­wać po stro­nie firmy wyż­sze koszty niż oszczęd­no­ści wy­ni­ka­jące z uzy­ska­nego ra­batu.

W dziale sprze­daży na­to­miast wiel­kość sprze­daży wy­ra­żona w to­nach sprze­da­nych pro­duk­tów może być na­pę­dzana gra­ti­sami, ra­ba­tami czy sprze­dażą to­wa­rów cięż­szych (kiedy roz­li­czamy się za tony sprze­da­nych pro­duk­tów). Skut­kuje to tym, że marża sprze­daży jest dużo niż­sza, niż po­winna być.

Trzeci przy­kład to sy­tu­acja, kiedy pro­duk­cja sku­pia się na stwo­rze­niu wy­ro­bów ła­twych do wy­pro­du­ko­wa­nia, co po­zwala na osią­gnię­cie do­brego wy­niku pro­duk­tyw­no­ści. W re­zul­ta­cie na ma­ga­zyn tra­fia nie­ko­niecz­nie to, co jest tak na­prawdę po­trzebne do sprze­daży.

Pro­ces S&OP ma za za­da­nie zsyn­chro­ni­zo­wać te dzia­ła­nia po­przez co­mie­sięczne uzgod­nie­nie pla­nów i ich ak­tu­ali­za­cję w ho­ry­zon­cie 12–18 mie­sięcy w taki spo­sób, że plany te są uzgod­nione i wy­pra­co­wane przy udziale osób peł­nią­cych klu­czowe funk­cje w or­ga­ni­za­cji i za­twier­dzone przez naj­wyż­sze kie­row­nic­two. Ma to do­pro­wa­dzić do sy­tu­acji, w któ­rej cała or­ga­ni­za­cja pra­cuje zgod­nie z jed­nym wspól­nie usta­lo­nym i za­twier­dzo­nym pla­nem.

Czego dotyczy ten plan?

Głów­nie sprze­daży (ja­kie jest za­po­trze­bo­wa­nie rynku i co chcemy sprze­da­wać) oraz ope­ra­cji (jaki jest plan pro­duk­cji, jaki jest plan do­staw ma­te­ria­łów i su­row­ców, ilu lu­dzi pla­nu­jemy za­trud­nić, ja­kie in­we­sty­cje zre­ali­zo­wać). Do­dat­kowo po­wi­nien być on wa­li­do­wany z punktu wi­dze­nia pla­no­wa­nia fi­nan­so­wego (czy uzy­skamy od­po­wied­nią marżę na sprze­daży, czy koszty pro­duk­cji będą opty­malne, czy nie zbu­du­jemy zbyt du­żych za­pa­sów, czy wy­nik fi­nan­sowy bę­dzie zbli­żony do ocze­ki­wa­nego przez za­rząd i udzia­łow­ców). Jed­nak w przy­padku każ­dej or­ga­ni­za­cji ten ze­staw pla­nów może się róż­nić. Każdy pro­ces S&OP jest i po­wi­nien być inny, do­pa­so­wany do in­dy­wi­du­al­nych po­trzeb i spe­cy­fiki da­nego mo­delu biz­ne­so­wego kon­kret­nej firmy.

Jak to wygląda w praktyce?

Pro­ces jest zor­ga­ni­zo­wany w taki spo­sób, że cy­klicz­nie co mie­siąc:

- prze­glą­dana jest pro­gnoza za­po­trze­bo­wa­nia klien­tów i plan sprze­daży;
- wa­li­do­wana jest wy­ko­nal­ność tego planu na pod­sta­wie do­stęp­no­ści za­so­bów;
- oraz oce­niany jest wpływ zmian w pla­nie na prze­wi­dy­wane wy­niki fi­nan­sowe firmy.

Na ko­niec na­stę­puje za­twier­dze­nie planu przez wcze­śniej wspo­mniane naj­wyż­sze kie­row­nic­two. Te wszyst­kie prze­glądy, wa­li­da­cje, oceny i za­twier­dze­nia od­by­wają się po­przez od­po­wied­nio za­pro­jek­to­wane ana­lizy, ra­porty i spo­tka­nia.

Za­cznijmy za­tem od po­czątku.

Pro­ces S&OP można po­dzie­lić na trzy główne etapy (or­to­dok­syj­nych wy­znaw­ców pię­ciu eta­pów pro­szę o cier­pli­wość):

- pla­no­wa­nie za­po­trze­bo­wa­nia,
- pla­no­wa­nie za­so­bów,
- za­twier­dze­nie planu.

W prak­tyce (i teo­rii) roz­róż­nia się naj­czę­ściej wię­cej eta­pów. Kla­syczna (książ­kowa) wer­sja wy­mie­nia ich pięć:

- zbie­ra­nie da­nych,
- pla­no­wa­nie za­po­trze­bo­wa­nia,
- pla­no­wa­nie za­so­bów,
- PreS&OP Re­view,
- S&OP Re­view.

Wi­dy­wa­łem jed­nak też pro­cesy, które miały sie­dem lub na­wet dzie­więć eta­pów.

Punk­tem wyj­ścia każ­dego pro­cesu jest usta­le­nie, ja­kiego za­po­trze­bo­wa­nia ze strony klien­tów po­win­ni­śmy się spo­dzie­wać, i po­twier­dze­nie, że mamy na to wy­star­cza­jące za­soby (oraz czy nie mamy ich za dużo, bo naj­czę­ściej są bar­dzo kosz­towne). Na ko­niec na­leży za­twier­dzić plan.

Po co więc niektórzy stosują więcej etapów?

W nie­któ­rych or­ga­ni­za­cjach przed przed­sta­wie­niem planu za­rzą­dowi ko­nieczne jest usta­le­nie szcze­gó­łów po­mię­dzy klu­czo­wymi dzia­łami. Stąd PreS&OP.

W in­nych or­ga­ni­za­cjach nie­zbędna jest we­ry­fi­ka­cja wpływu planu na wy­niki fi­nan­sowe i wy­nik ope­ra­cyjny. Stąd Fi­nance Re­view (prze­gląd wy­ni­ków fi­nan­so­wych jako osobne spo­tka­nie).

W jesz­cze in­nych bar­dzo ważne jest zro­zu­mie­nie i za­pla­no­wa­nie wdro­żeń no­wych pro­duk­tów i wy­co­fa­nie sta­rych. Bo za­nim w ogóle sią­dziemy do stołu, żeby za­sta­no­wić się nad tym, ile klienci mogą od nas za­mó­wić, mu­simy wie­dzieć, co bę­dziemy mo­gli im za­ofe­ro­wać. Stąd Port­fo­lio Re­view (prze­gląd port­fo­lio pro­duk­tów jako osobne spo­tka­nie).

I można by tak wy­mie­niać przy­czyny in­nych eta­pów, które wy­stę­pują: od Pre­De­mand Re­view (prze­gląd planu sprze­daży w jed­nost­kach sprze­da­żo­wych) przez Sup­ply Con­fir­ma­tion (do­dat­kowe spo­tka­nie w celu po­twier­dze­nia do­stęp­no­ści za­so­bów), Ma­po­wer Re­view (czyli spo­tka­nie, na któ­rym iden­ty­fi­kuje się pro­blemy z do­stęp­no­ścią lu­dzi), Ca­pa­city Re­view (osobny prze­gląd ob­cią­że­nia li­nii pro­duk­cyj­nych) aż po In­ven­tory Re­view (prze­gląd za­pa­sów maga­zy­no­wych) i inne. Ko­niec koń­ców ogra­ni­cza nas wy­obraź­nia, a ra­czej re­alne po­trzeby or­ga­ni­za­cji.PODSUMOWANIE

1. W tym roz­dziale mó­wi­li­śmy o:
- pod­sta­wo­wej de­fi­ni­cji i ce­lach pro­cesu S&OP;
- głów­nych bo­lącz­kach (si­losy, brak współ­pracy) i ko­rzy­ściach wy­ni­ka­ją­cych z in­te­gra­cji dzia­łów;
- co­mie­sięcz­nym, zin­te­gro­wa­nym pla­no­wa­niu sprze­daży i ope­ra­cji w ho­ry­zon­cie 12–18 mie­sięcy.

2. Do­wie­dzia­łeś się z niego:
- dla­czego S&OP jest po­trzebne i ja­kie pro­blemy firm roz­wią­zuje;
- jak łą­czy pro­gnozę sprze­daży z pla­nem ope­ra­cyj­nym i we­ry­fi­ka­cją fi­nan­sową;
- że pro­ces wy­maga cią­głej ko­mu­ni­ka­cji wszyst­kich klu­czo­wych dzia­łów firmy.

3. Py­ta­nia, na które warto znać od­po­wiedź:
- ja­kie mamy si­losy ko­mu­ni­ka­cyjne i czy S&OP może je prze­ła­mać?
- czy dys­po­nu­jemy cy­klem spo­tkań i ja­sną struk­turą od­po­wie­dzial­no­ści?
- które spo­tka­nia/prze­glądy będą naj­istot­niej­sze dla na­szego biz­nesu?SKĄD WZIĄŁ SIĘ TEN KONCEPT? HISTORIA S&OP

Dawno, dawno temu, w po­ło­wie lat osiem­dzie­sią­tych grupa spe­cja­li­stów opra­co­wała kon­cep­cję, która miała roz­wią­zać pa­lący wów­czas pro­blem: słabą prze­wi­dy­wal­ność wy­ni­ków biz­ne­so­wych, któ­rej po­wo­dem było szybko zmie­nia­jące się oto­cze­nie biz­ne­sowe. Zi­den­ty­fi­ko­wane zo­stały ta­kie przy­czyny jak: si­losy w or­ga­ni­za­cjach, krótki ho­ry­zont pla­no­wa­nia oraz czę­sto­tli­wość pla­no­wa­nia.

Ocena ta na­stą­piła głów­nie w od­nie­sie­niu do kla­sycz­nego mo­delu pla­no­wa­nia biz­nesu, który był wów­czas po­pu­larny (nie­stety, dziś na­dal nie­wiele się zmie­niło w wielu or­ga­ni­za­cjach), a w któ­rym można wy­róż­nić trzy po­ziomy pla­no­wa­nia:

- stra­te­giczne w okre­sie 3–5 lat,
- bu­dże­to­wa­nie roczne,
- bie­żące pla­no­wa­nie ope­ra­cyjne bie­żą­cego mie­siąca / ty­go­dnia / dnia.

Spe­cja­li­ści sku­pili się na ho­ry­zon­cie, w któ­rym funk­cjo­no­wał pro­ces rocz­nego bu­dże­to­wa­nia, czyli na kil­ku­na­stu mie­sią­cach w przód.

Kwe­stia czę­sto­tli­wo­ści pla­no­wa­nia sta­no­wiła tu­taj duży pro­blem. W kla­sycz­nym mo­delu bu­dże­to­wa­nia roku fi­skal­nego, który obej­muje okres od stycz­nia do grud­nia da­nego roku, pro­ces pla­no­wa­nia za­czyna się mniej wię­cej w oko­li­cach wrze­śnia roku po­przed­niego. Ozna­cza to, że we wrze­śniu są two­rzone za­ło­że­nia do bu­dżetu, w tym pla­no­wane wo­lu­meny sprze­daży. Pro­blem po­ja­wia się póź­niej, np. w lu­tym, który można uznać za okres na­zy­wany po­cząt­kiem okresu bu­dże­to­wego – za­ło­że­nia od­no­śnie do pro­gnoz za­po­trze­bo­wa­nia mają już po­nad sześć mie­sięcy i czę­sto stają się nie­ak­tu­alne. Są oczy­wi­ście or­ga­ni­za­cje, gdzie taki okres nie sta­nowi pro­blemu i te pro­gnozy mogą być na­dal pra­wi­dłowe, ale w wielu biz­ne­sach oto­cze­nie zmie­nia się tak szybko, że pro­gnozy sprzed pół roku nie są wiele warte. Dla­tego ze­spół uznał, że czę­sto­tli­wość pla­no­wa­nia w tym ho­ry­zon­cie, oparta na co­rocz­nych ak­tu­ali­za­cjach, to sta­now­czo za mało.

Dru­gim pro­ble­mem był sam ho­ry­zont. Za­łóżmy, że fir­mie ja­koś udało się prze­trwać i do­trzeć do wrze­śnia da­nego roku, jed­nak mie­rzyła się ona z sy­tu­acją, w któ­rej plan na ko­lejny rok nie był jesz­cze za­twier­dzony na­wet co do za­ło­żeń, a obecny plan po­kry­wał ho­ry­zont tylko do końca roku. Ozna­czało to, że firma miała ważny plan tylko na naj­bliż­sze trzy mie­siące. Zda­niem ze­społu to rów­nież nie było naj­lep­sze roz­wią­za­nie.

Na to na­ło­żone zo­stało jesz­cze zja­wi­sko si­lo­sów i efekt, w któ­rym każdy z dzia­łów, każda z funk­cji re­ago­wała na wy­żej opi­sane nie­do­god­no­ści w inny spo­sób. Sprze­daż spada, ale in­we­sty­cje trzeba zre­ali­zo­wać zgod­nie z bu­dże­tem. Za­kupy trzeba ciąć, bo ro­śnie pre­sja kosz­towa, ale pro­duk­cja chce da­lej re­ali­zo­wać plan, bo musi wy­ro­bić za­ło­że­nia.

I tu znów spe­cja­li­ści uznali to za nie­zbyt do­brą sy­tu­ację. Opra­co­wali więc kon­cep­cję pro­cesu S&OP, żeby tym wszyst­kim pro­ble­mom za­ra­dzić.

1. Pro­ces, który ba­zuje na co­mie­sięcz­nej ak­tu­ali­za­cji planu, dzięki czemu można re­ago­wać na bie­żąco na zmie­nia­jącą się sy­tu­ację.
2. Pro­ces, który ope­ruje na ho­ry­zon­cie 18-mie­sięcz­nym, więc za­czy­na­jąc prace nad no­wym bu­dże­tem, firma ma już swoim pro­ce­sem po­kryty cały ko­lejny rok fi­skalny i wiele go­to­wych wsa­do­wych pla­nów.
3. A do­dat­kowo co­mie­sięczna we­ry­fi­ka­cja pla­nów an­ga­żuje wszyst­kie osoby peł­niące klu­czowe funk­cje, dzięki czemu mamy pew­ność, że cała or­ga­ni­za­cja działa i re­aguje zgod­nie ze wspól­nie usta­lo­nym pla­nem.

Opis po­wyż­szych pro­ble­mów brzmi zna­jomo na­wet w obec­nych cza­sach?

I słusz­nie. Pra­wie czter­dzie­ści lat póź­niej firmy na­dal bo­ry­kają się z po­dob­nymi trud­no­ściami. Czy ozna­cza to, że S&OP nie za­dzia­łało? Albo może nie pa­suje już do na­szych cza­sów? Nic bar­dziej myl­nego. Każda kon­cep­cja po­trze­buje czasu.

Lean, który sta­wiał pierw­sze kroki w la­tach 40. i 50. ubie­głego stu­le­cia, prze­ży­wał re­ne­sans i ogól­no­świa­tową ka­rierę poza branżą au­to­mo­tive do­piero na po­czątku XXI wieku.

Agile w tak dy­na­micz­nej branży jak IT po­trze­bo­wał kil­ku­na­stu lat, żeby tra­fić pod strze­chy, a inne branże do­piero te­raz za­czy­nają od­kry­wać war­to­ści pro­mo­wane przez ten nurt.

S&OP było przez pierw­sze trzy de­kady wdra­żane głów­nie przez ame­ry­kań­skie kor­po­ra­cje i ko­ja­rzone z wiel­kimi or­ga­ni­za­cjami (co po­ku­tuje do dziś, po­nie­waż błędne prze­świad­cze­nie, że S&OP ma szansę dzia­łać tylko w du­żych kor­po­ra­cjach, po­wo­duje, że mniej­sze firmy nie in­te­re­sują się za bar­dzo tym te­ma­tem). Do­piero nie­dawno za­częło być bar­dziej roz­po­zna­walne, a pan­de­mia, która wy­bu­chła w roku 2020, ogrom­nie przy­spie­szyła roz­wój i za­in­te­re­so­wa­nie tym kon­cep­tem.

Dla­czego? Lata 1980–2020 poza kil­koma kry­zy­sami były epoką sta­bil­nego wzro­stu (zwłasz­cza w Pol­sce). W wielu bran­żach pla­no­wa­nie bu­dżetu raz do roku – uzu­peł­nione o bar­dzo wy­so­ko­po­zio­mowe trzy- lub pię­cio­let­nie plany – było wy­star­cza­jące. Si­losy prze­szka­dzały, ale sta­rano się je ujarz­miać po­przez bar­dzo po­pu­larne szko­le­nia mięk­kie np. z ko­mu­ni­ka­cji czy team bu­il­dingu. Pan­de­mia po­ka­zała, jak kru­che jest oto­cze­nie biz­ne­sowe, jak bar­dzo po­win­ni­śmy dbać o ela­stycz­ność i zwin­ność w po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji oraz jak ważne jest pa­trze­nie w przód, a nie ba­zo­wa­nie tylko na hi­sto­rii i ży­cie za­mknię­ciem obec­nego mie­siąca czy kwar­tału.

Co jest jed­nak naj­waż­niej­sze w tej hi­sto­rii, to fakt, że S&OP po­wstało, aby po­ma­gać or­ga­ni­za­cjom w osią­ga­niu bar­dziej prze­wi­dy­wal­nych wy­ni­ków fi­nan­so­wych. I trzeba przy­znać jedno: wdro­że­nie S&OP nie za­gwa­ran­tuje nam, że zre­ali­zu­jemy bu­dżet, ale spo­wo­duje, że praw­do­po­do­bień­stwo zre­ali­zo­wa­nia bu­dżetu istot­nie wzro­śnie.

A co z czar­nymi ła­bę­dziami? Czyli zda­rze­niami, któ­rych nikt się nie spo­dziewa, ale mają one istotny wpływ na funk­cjo­no­wa­nie biz­nesu? S&OP po­zwala dużo szyb­ciej (niż w mo­delu kla­sycz­nym) re­ago­wać na zmiany, a na­wet w pew­nym stop­niu je prze­wi­dy­wać i przy­go­to­wać się na nie.PODSUMOWANIE

1. W tym roz­dziale mó­wi­li­śmy o:
- po­wsta­niu kon­cep­cji S&OP z my­ślą o po­pra­wie prze­wi­dy­wal­no­ści wy­ni­ków fi­nan­so­wych;
- kla­sycz­nym mo­delu pla­no­wa­nia biz­nesu (stra­te­gia 3–5 lat, bu­dżet roczny, bie­żące ope­ra­cje) i jego ogra­ni­cze­niach;
- cy­klu co­mie­sięcz­nego prze­glądu pla­nów jako klu­czu do ela­stycz­no­ści.

2. Do­wie­dzia­łeś się z niego:
- dla­czego S&OP po­wstało – szyb­kie zmiany i brak ko­or­dy­na­cji mię­dzy dzia­łami wy­ma­gały no­wego po­dej­ścia;
- jak co­mie­sięczne prze­glądy i dłuż­szy ho­ry­zont (18 mie­sięcy) uła­twiają do­pa­so­wa­nie do re­aliów ryn­ko­wych;
- że S&OP nie gwa­ran­tuje re­ali­za­cji bu­dżetu, ale zna­cząco zwięk­sza szanse i po­pra­wia prze­wi­dy­wal­ność.

3. Py­ta­nia, na które warto znać od­po­wiedź:
- w ja­kim stop­niu nasz obecny cykl pla­ni­styczny jest do­pa­so­wany do dy­na­miki oto­cze­nia?
- jak włą­czyć re­gu­larne co­mie­sięczne prze­glądy do ist­nie­ją­cych pro­ce­sów?
- czy ro­zu­miemy fi­nan­sowe skutki zmian w pla­nie i po­tra­fimy szybko re­ago­wać?KIEDY WARTO ZAINTERESOWAĆ SIĘ S&OP?

Za­cznę może od sy­tu­acji, kiedy nie warto in­te­re­so­wać się S&OP. Na pewno nie jest to do­bre roz­wią­za­nie dla firm, które mają:

Je­żeli wa­sza pro­duk­cja działa płyn­nie, a ko­mu­ni­ka­cja mię­dzy dzia­łami jest na wy­so­kim po­zio­mie – wszy­scy wie­dzą, jaki jest cel i plan, nie ma ry­zyka de­syn­chro­ni­za­cji dzia­łań lub kon­flik­tów mię­dzy dzia­łami – to S&OP może nie przy­nieść do­dat­ko­wych ko­rzy­ści. W rze­czy­wi­sto­ści może je­dy­nie do­dać wię­cej pracy lub za­kłó­cić to, co obec­nie działa spraw­nie. Bo umówmy się – wiele firm zna­la­zło spo­soby na po­ra­dze­nie so­bie z pro­ble­mami opi­sy­wa­nymi w po­przed­nim roz­dziale i wcale nie na­zywa tego S&OP (mimo iż pro­cesy te naj­czę­ściej mają za­sady bar­dzo po­dobne do S&OP, to na­zy­wane są ina­czej). Tak samo jak wiele firm do­pro­wa­dziło do per­fek­cji pro­cesy cią­głego do­sko­na­le­nia i wy­szczu­pla­nia pro­ce­sów, nie na­zy­wa­jąc tego Le­anem.

Je­śli jed­nak firma nie jest w ta­kiej sy­tu­acji, jak opi­sa­łem, to na pewno warto się za­in­te­re­so­wać kon­cep­cją pro­cesu S&OP, bo sku­tecz­nie wdro­żone i re­ali­zo­wane S&OP wła­śnie do ta­kiego stanu rze­czy po­winno do­pro­wa­dzić.

„Jakie korzyści przyniesie wdrożenie S&OP?”

To jedno z py­tań, które bar­dzo czę­sto po­ja­wia się ze strony człon­ków ze­społu klienta na po­czątku pro­jektu.

Szu­ka­jąc przy­kła­dów, można się na­tknąć na ta­kie obiet­nice jak:

Praw­dziwe, po­nie­waż nie jedna i nie dwie firmy były w sta­nie ta­kie wy­niki osią­gnąć. Ale ja­kie wy­niki osią­gnie Twoja firma? Tu­taj wcho­dzi naj­po­pu­lar­niej­sze prze­kleń­stwo kon­sul­tan­tów: „To za­leży”.

Na sa­mym star­cie trudno jed­no­znacz­nie okre­ślić, ja­kie kon­kretne re­zul­taty przy­nie­sie wdro­że­nie. Nie mo­żemy z góry za­kła­dać, że ocze­ki­wa­nym wy­ni­kiem bę­dzie zwięk­sze­nie spraw­dzal­no­ści pro­gnoz o 20% czy po­prawa ter­mi­no­wo­ści do­staw do klien­tów o 30%.

Po pierw­sze, to, na któ­rych ob­sza­rach się sku­pimy, kla­ruje się czę­sto do­piero w trak­cie re­ali­za­cji pro­cesu. I bar­dzo ważne jest, jak bar­dzo skon­cen­tru­jemy się na da­nym te­ma­cie (np. za­pa­sów) w trak­cie pro­cesu S&OP. Je­śli bę­dzie trak­to­wany po­bież­nie i nie bę­dziemy wy­ma­gać zde­cy­do­wa­nych dzia­łań (bo np. nie jest on tak istot­nym pro­ble­mem albo nie jest w ogóle pro­ble­mem w tym mo­men­cie), to nie po­win­ni­śmy ocze­ki­wać spek­ta­ku­lar­nych wy­ni­ków. Jed­nak je­śli na­sze sku­pie­nie na da­nym ob­sza­rze bę­dzie więk­sze, to re­zul­taty będą bar­dziej zna­czące.

Dru­gim aspek­tem jest punkt star­towy. Je­śli firma ma bar­dzo do­brze za­opie­ko­wany dany ob­szar, to trud­niej jest osią­gnąć istotną po­prawę. Przy­kła­dowo: naj­czę­ściej dużo ła­twiej jest dojść z ter­mi­no­wo­ścią do­staw na czas z po­ziomu 60% do 90% niż z po­ziomu 95% do 97%.

Po trze­cie, pro­ces S&OP nie ma po­pra­wić wy­ni­ków, tylko ma stwo­rzyć wa­runki, w któ­rych ich po­prawa bę­dzie dużo ła­twiej­sza i bar­dziej sys­te­ma­tyczna. Pro­ces S&OP po­pra­wia ko­mu­ni­ka­cję i trans­pa­rent­ność wy­ni­ków. Dzięki temu nie tylko wszy­scy wie­dzą, co mają osią­gnąć, co mają ro­bić, ale też do­sko­nale wie­dzą, kiedy wy­niki nie są osią­gane. To z ko­lei pro­wa­dzi do sy­tu­acji, kiedy można ła­two i cel­nie de­fi­nio­wać nie­zbędne dzia­ła­nia ko­ry­gu­jące. I to od tych dzia­łań ko­ry­gu­ją­cych za­leży, czy i ja­kie wy­niki bę­dziemy osią­gać. Je­śli ich eg­ze­ku­cja bę­dzie nie­sku­teczna, to nie mo­żemy li­czyć na efekty. Mno­gość sce­na­riu­szy, czego te dzia­ła­nia mogą do­ty­czyć (sprze­daży, pro­duk­cji, pla­no­wa­nia, tech­no­lo­gii, utrzy­ma­nia ru­chu, HR, księ­go­wo­ści, mar­ke­tingu), po­wo­duje, że pro­ces S&OP sam w so­bie nie jest w sta­nie uwzględ­nić ich wszyst­kich. I nie mo­żemy po­wie­dzieć, że pro­ces opty­ma­li­za­cji kosz­tów ser­wisu ma­szyn czy pro­ces oceny sku­tecz­no­ści dzia­łań mar­ke­tin­go­wych bę­dzie ele­men­tem pro­cesu S&OP i to wła­ści­ciel pro­cesu S&OP bę­dzie zo­bo­wią­zany do zor­ga­ni­zo­wa­nia od­po­wied­nich na­rzę­dzi i pro­ce­dur, żeby te ob­szary uspraw­nić. Pro­ces S&OP ma za­dbać o to, że: