SEO w Twoim biznesie - ebook

Część I

JAK BIZNES ROZUMIE SEO

Rozdziały 1-6

Spis rozdziałów

Część I prowadzi od oczekiwań wobec SEO, przez priorytety i pomiar, do decyzji o inwestycji, diagnozy problemów oraz współpracy właściciela ze specjalistą.

Jak czytać tę część

Nie twierdzę, że klienci co do zasady kupują SEO źle. Wiele firm podchodzi do tego dojrzale: zna swoje cele, porządkuje dane, rozumie ograniczenia kanału i potrafi odpowiedzialnie ocenić ofertę wykonawcy.

W tej części skupiam się na powtarzalnych problemach, które spotykam u istotnej grupy właścicieli, szczególnie kupujących SEO po raz pierwszy, po nieudanej współpracy albo pod presją spadków. Opisuję sytuacje ryzykowne, ponieważ to one najczęściej prowadzą do kosztownych błędów, rozczarowania i konfliktu. Przykłady mają pomóc rozpoznać te mechanizmy, a nie wystawić ocenę wszystkim klientom.Rozdział 1ROZDZIAŁ 1

JAK BIZNES WYOBRAŻA SOBIE SEO

- Dzień dobry, chciałbym wypozycjonować swoją stronę. Proszę o ofertę.

Kropka. Bez informacji o firmie, bez celu, bez danych i często nawet bez wskazania, co właściwie nie działa. Tak zaczyna się część zapytań, które otrzymuję jako SEO-wiec, freelancer i właściciel agencji.

Kiedy dopytuję, co klient chce osiągnąć, w takich rozmowach najczęściej słyszę jedną z dwóch odpowiedzi:

- Chciałbym być wyżej w Google.

Albo:

- Chciałbym więcej zarabiać.

Obie odpowiedzi są zrozumiałe. Żadna nie wystarcza jednak do przygotowania odpowiedzialnej strategii SEO.

„Być wyżej” nie jest jeszcze wynikiem biznesowym. „Więcej zarabiać” nie mówi mi natomiast, czy właściciel chce odzyskać utraconą sprzedaż, zwiększyć liczbę wartościowych leadów, zmniejszyć zależność od reklam, uratować serwis po migracji, wejść do nowego segmentu rynku czy dogonić konkurentów, którzy od kilku lat inwestują w internet.

To są różne problemy. Wymagają innych decyzji, budżetów, terminów, zespołów i sposobów mierzenia. Łączy je tylko etykieta, którą właściciel przykleja do poszukiwanego rozwiązania: „SEO”.

I właśnie od tego zaczyna się największe nieporozumienie. Firma formalnie kupuje audyt, treści, linki, konsultacje albo abonament. W rzeczywistości próbuje wykonać konkretny postęp w biznesie. Konflikt powstaje wtedy, gdy klient i wykonawca podpisują tę samą umowę, ale wyobrażają sobie dwa różne rezultaty.

NAJWAŻNIEJSZE PYTANIE TEGO ROZDZIAŁU: CO WŁAŚCIWIE KUPUJESZ, KIEDY KUPUJESZ SEO - ZESTAW CZYNNOŚCI CZY ZMIANĘ, KTÓRA MA ZNACZENIE DLA FIRMY?

Jedno zdanie, kilka zupełnie różnych sytuacji

Nie istnieje jeden model klienta przychodzącego po pozycjonowanie. Jeden właściciel zmienia agencję, ponieważ obecna współpraca się wypaliła. Drugi został wcześniej zaniedbany albo zwyczajnie oszukany i szuka ratunku. Trzeci stracił widoczność po nieudanej migracji. Czwarty do tej pory zajmował się SEO samodzielnie, ale firma urosła i zabrakło mu czasu. Piąty obserwuje konkurencję, która dawno zbudowała sprzedaż online, i chce w kilka miesięcy nadrobić kilkuletnią przewagę.

Każdy może napisać dokładnie to samo zdanie: „chcę wypozycjonować stronę”. Każdy próbuje jednak wykonać inne zadanie.

Dlatego na początku nie pytam wyłącznie o słowa kluczowe. Pytam, co się wydarzyło. Dlaczego firma szuka pomocy właśnie teraz? Co spadło? Co przestało działać? Co zmieniło się w serwisie, ofercie, zespole albo na rynku? Gdzie właściciel chce być za trzy, sześć i dwanaście miesięcy?

Na pytanie o kolejny rok czasem słyszę półżartem, że klient chce zostać milionerem. Problem w tym, że milion niejednokrotnie nie jest celem. Mogę nawet powiedzieć, że nie jest celem rzeczywistym ani osiągalnym. Nie wiem, czy mówimy o przychodzie, zysku, wartości firmy, sprzedaży z ruchu organicznego czy osobistym majątku właściciela. Nie wiem też, z jakiego poziomu startujemy i co ma się wydarzyć po drodze.

Jeżeli masz dziś dwadzieścia wartościowych leadów miesięcznie i chcesz mieć czterdzieści, możemy rozmawiać o celu. Jeżeli sklep generuje określony przychód, znamy marżę, sezonowość i udział poszczególnych kanałów, możemy budować scenariusze. Jeżeli jedynym założeniem jest „ma być więcej”, późniejsza ocena będzie zależała od nastroju, a nie od uzgodnionego wyniku.

To rozróżnienie jest ważne również wtedy, gdy musisz uzasadnić budżet wspólnikowi, zarządowi albo dyrektorowi finansowemu. Zdanie „mamy więcej fraz w TOP10” może nie wystarczyć. Osoba finansująca projekt ma prawo zapytać, jaki problem rozwiązujemy, jaki postęp już widać, co nadal jest hipotezą i kiedy podejmiemy decyzję o kontynuacji albo korekcie.

Skąd bierze się wyobrażenie SEO jako lekarstwa

U części właścicieli pojawia się wyobrażenie, że pozycjonowanie jest uniwersalnym lekarstwem. Firma wpłaca pieniądze, SEO-wiec poprawia stronę, pozycje rosną, za nimi rośnie ruch, a na końcu automatycznie rośnie sprzedaż. Jeżeli sprzedaż nie rośnie, trzeba znaleźć inną agencję, która „wreszcie dowiezie”.

Ten obraz nie wziął się znikąd. Branża przez lata sprzedawała SEO za pomocą list fraz, pozycji, pakietów linków i raportów pełnych zielonych strzałek. Część klientów nauczyła się kupować to, co pokazywali im wykonawcy. Jeśli przez lata na pierwszym planie znajdowała się liczba tekstów, linków i słów w TOP10, trudno oczekiwać, że każdy właściciel sam zbuduje bardziej dojrzały model oceny. Obecne czasy pokazują, że to stanowczo za mało.

Nie piszę tego po to, żeby przedstawiać właściciela jako ignoranta. To wykonawcy nauczyli rynek, że SEO jest workiem czynności. A worek czynności bardzo łatwo sprzedać i bardzo łatwo raportować. Trudniej wziąć odpowiedzialność za diagnozę, zależności, wdrożenie i uczciwą rozmowę o tym, czy rezultat biznesowy w ogóle się pojawił. Z drugiej strony za taką odpowiedzialność również trzeba zapłacić.

Właściciel nie musi wiedzieć, czym jest canonical, crawl budget albo renderowanie JavaScript. Powinien jednak wiedzieć, że SEO nie naprawi automatycznie:

- zbyt wysokiej ceny;

- niedostępnego produktu;

- bardzo wąskiego albo przypadkowego asortymentu;

- oferty niedopasowanej do popytu;

- strony, która nie budzi zaufania i nie konwertuje;

- źle obsługiwanych telefonów oraz formularzy;

- braku zasobów na wdrażanie rekomendacji;

- kilku lat zaniedbań w ciągu jednego kwartału.

Producent mający dwadzieścia lub trzydzieści produktów w sklepie może chcieć konkurować na bardzo szeroką frazę obejmującą cały rynek. Technicznie można przygotować analizę i rozpocząć działania. Biznesowo trzeba najpierw zapytać, czy jego oferta pozwala rywalizować z firmami posiadającymi setki produktów, silniejszą markę, większy budżet oraz lepszą dystrybucję.

Rolą doradcy nie jest więc przyjąć każde życzenie. Czasami pierwszą wartościową usługą jest wyjaśnienie klientowi, że pozycjonowanie w oczekiwanej formie nie rozwiązuje problemu, z którym przyszedł.

Trzy osoby patrzą na ten sam serwis

Właściciel, techniczny SEO-wiec i SEO-wiec myślący biznesowo mogą patrzeć na tę samą stronę i widzieć trzy różne rzeczy.

Właściciel mówi:

„_Spadły mi trzy najważniejsze frazy. Chcę, żeby wróciły”._

Techniczny specjalista odpowiada:

„_Mamy duplikację, nieprawidłowe canonicale, problem z indeksacją i wolne ładowanie”._

Biznesowy SEO-wiec powinien połączyć obie perspektywy:

„_Trzy frazy są objawem. Mechanizm serwisu tworzy strony konkurujące ze sobą i rozprasza sygnały. Najpierw naprawimy źródło problemu. Potem sprawdzimy, czy właściwe kategorie odzyskują widoczność, czy rośnie ruch komercyjny i czy zmienia się sprzedaż”._

Techniczna diagnoza może być poprawna, a mimo to bezużyteczna dla właściciela, jeżeli nie prowadzi do decyzji. Lista stu błędów nie mówi, które trzy należy wdrożyć najpierw, kto ma to zrobić, ile to kosztuje i co się stanie, jeśli firma niczego nie zmieni.

Z drugiej strony decyzja biznesowa podjęta bez rozumienia techniki może zniszczyć posiadane aktywa. Właściciel akceptuje migrację, deweloper publikuje nowy serwis, a SEO-wiec dowiaduje się o wszystkim po fakcie. Każda osoba wykonała swoją część, ale firma jako całość straciła ruch, który wcześniej finansował sprzedaż.

Nie chodzi więc o wyższość jednej perspektywy. Właściciel zna ekonomię, ofertę, klientów i ograniczenia firmy. Specjalista techniczny rozumie mechanizm serwisu i wyszukiwarki. Osoba prowadząca projekt musi natomiast przełożyć diagnozę na kolejność decyzji, koszt, ryzyko i mierzalny postęp. Dopiero połączenie tych trzech perspektyw daje podstawę do decyzji biznesowej.

Klient widzi frazę, specjalista powinien zobaczyć system

Fraza jest wygodna. Można ją wpisać do arkusza, sprawdzić pozycję i co miesiąc obserwować wykres. Problem systemowy jest mniej wygodny, ponieważ prowadzi do struktury serwisu, technologii, procesów wdrożeniowych i decyzji produktowych.

W jednym z dużych sklepów właściciel naturalnie oczekiwał dalszego pozycjonowania. Analiza pokazała jednak, że na początku nie potrzebował kolejnych tekstów i linków. Serwis wysyłał wyszukiwarce nieuporządkowane sygnały dotyczące właściwych wersji adresów. Jednym z problemów były nieprawidłowe wskazania canonical.¹

Po uporządkowaniu struktury oraz wdrożeniu właściwych rozwiązań nie wydarzył się spektakularny skok całkowitej widoczności. I właśnie to jest w tym przypadku najciekawsze. Wybrane zapytania komercyjne zaczęły przesuwać się z dalszych pozycji do TOP3. W tej branży (BHP) dopiero pierwsze wyniki mogły wygenerować skalę ruchu mającą realne znaczenie biznesowe.

Nie chodziło więc o to, aby cały wykres wyglądał imponująco. Chodziło o to, aby właściwe zapytania znalazły się w obszarze, w którym zaczynają pracować.

To jest obserwacja z konkretnego projektu, a nie uniwersalna recepta. Nie twierdzę, że sama zmiana canonicali gwarantuje wzrost pozycji. Nie przypisuję też tej pracy określonego przychodu, ponieważ bez pełnych danych sprzedażowych byłoby to zgadywanie. Ten przypadek pokazuje coś innego: klient zgłosił problem na poziomie kilku fraz, a rozwiązanie wymagało uporządkowania mechanizmu wpływającego na wiele stron sprzedażowych.²

Co naprawdę kupujesz

Najprościej byłoby powiedzieć, że kupujesz audyt, treści, optymalizację, linki albo godziny specjalisty. To jednak tylko zasoby i czynności. Ich wartość pojawia się dopiero wtedy, gdy uruchomią cały łańcuch:

_działanie → zmiana w serwisie lub otoczeniu marki → reakcja wyszukiwarki → właściwy użytkownik → zachowanie użytkownika → sprzedaż albo lead → wynik biznesowy_

Każde ogniwo może się zerwać.

Można przygotować świetny audyt, którego nikt nie wdroży. Można wdrożyć poprawki, ale skierować je na strony niezwiązane z przychodem. Można zdobyć widoczność, ale na zapytania czysto informacyjne. Można przyciągnąć właściwego użytkownika do słabej oferty. Można wygenerować dobry lead, do którego handlowiec oddzwoni po tygodniu. Można sprzedać produkt o marży tak małej, że rosnący przychód nie pokryje kosztu kanału marketingowego.

Dlatego właściciel nie powinien pytać wyłącznie: „co zrobiliście?”. Powinien pytać:

- które ogniwo miała zmienić wykonana praca;

- czy zmiana rzeczywiście została wdrożona;

- jaki sygnał potwierdza, że idziemy w dobrą stronę;

- co nadal pozostaje hipotezą;

- gdzie kończą się dane wykonawcy, a zaczyna wiedza firmy;

- jaka decyzja wynika z obecnego wyniku.

To jest różnica pomiędzy raportowaniem a zarządzaniem. Raportowanie mówi, co się wydarzyło. Zarządzanie odpowiada, co z tego wynika i co robimy dalej.

_Rysunek 1. Łańcuch od wykonania prac SEO do wyniku finansowego oraz systemy potwierdzające kolejne etapy._

Zielony raport może opisywać czerwony biznes

Dość często widzę sytuację, w której wskaźniki SEO rosną, ale właściciel nadal nie widzi sprzedaży. Zwiększa się liczba wyświetleń, pojawiają się kliknięcia i nowe frazy, a raport wygląda obiecująco.

Klient patrzy na ten sam miesiąc i mówi:

„_Co z tego, że rośnie? Płacę kilka tysięcy złotych i nie mam żadnego leada”._

Obie strony mogą mieć rację.

SEO-wiec widzi wskaźniki wyprzedzające. Właściciel ocenia rezultat, dla którego uruchomił projekt. Konflikt powstaje wtedy, gdy nikt wcześniej nie ustalił, jak przechodzimy od jednego do drugiego i w którym momencie ponownie oceniamy strategię.

W lead generation może rosnąć część poradnikowa (blog), podczas gdy strony usług nadal nie zajmują pozycji pozwalających zdobywać zapytania. W e-commerce artykuły mogą generować ruch, ale kategorie sprzedażowe jeszcze nie pracują. Zagregowany wykres ukrywa wtedy różnicę pomiędzy widocznością informacyjną i komercyjną.

Do tego dochodzi sezonowość. Wskaźniki mogą rosnąć poza okresem, w którym klienci rzeczywiście kupują. Nie wolno jednak używać sezonowości jako wygodnej wymówki wymyślonej dopiero po fakcie. Powinna zostać wpisana w plan pomiaru przed startem projektu, a po sezonie trzeba wrócić do twardych danych.

Jako SEO-wiec muszę umieć powiedzieć dwie rzeczy jednocześnie: strategia może rozwijać się zgodnie z planem, a mimo to na dziś nie dowozić jeszcze biznesowego zadania klienta. Te zdania nie są sprzeczne, ale wymagają innego sposobu raportowania i innej decyzji właściciela.

Jeżeli raport pokazuje wyłącznie pierwszą informację, nie jest narzędziem zarządzania. Jest narzędziem uspokajania.

_Rysunek 2. Przykład szybkiego wzrostu widoczności, którego nie należy automatycznie utożsamiać ze sprzedażą._

Cztery warstwy, które trzeba rozdzielić

Raport powinien pokazywać osobno:

- PRACĘ - co wykonano i co faktycznie wdrożono;

- ZMIANĘ W WYSZUKIWARCE - indeksację, widoczność, pozycje, wyświetlenia i kliknięcia;

- ZMIANĘ NA STRONACH KOMERCYJNYCH - usługach, kategoriach, produktach i lokalizacjach;

- WYNIK BIZNESOWY - zapytania, jakość leadów, sprzedaż, marżę i wartość klienta.

Przy każdej warstwie powinno paść pytanie: jaka decyzja wynika z tych danych?

Raport nie pokaże jednak danych, których firma nie zbiera albo nie przekazuje. SEO-wcy często nie mają dostępu do CRM-u, sprzedaży telefonicznej, marży ani statusów handlowych leadów. Analityka może pokazać część konwersji i ścieżek, ale nie zawsze obejmie całą sprzedaż, zwłaszcza gdy transakcja kończy się offline.

Jeżeli firma nie ma uporządkowanego CRM-u, nadal może przekazać podstawowy feedback. Wiadomość „jest źle, nic nie sprzedajemy” jest bardziej wartościowa niż miesiące ciszy. Podobnie informacja „telefony wzrosły, ale większość dotyczy niewłaściwej usługi” może całkowicie zmienić sposób oceny fraz i stron docelowych.

Brak informacji nie jest stanem neutralnym. Wykonawca może przez rok obserwować rosnącą widoczność, a następnie dowiedzieć się, że klient odchodzi, ponieważ nigdy nie uzyskał oczekiwanej sprzedaży.

DO ZAPAMIĘTANIA: Raport powinien rozdzielać wykonane prace, reakcję wyszukiwarki, wynik stron komercyjnych i rezultat biznesowy.

Nie musisz znać SEO. Musisz znać swój biznes

Na etapie ofertowania pytam klienta o listę słów albo tematów, które uważa za ważne. Nie oczekuję, że lista będzie poprawna z punktu widzenia SEO. Chcę zobaczyć, jak właściciel opisuje swoją ofertę i co ma dla niego znaczenie biznesowe.

Jeżeli całkowicie zostawisz dobór tematów agencji, wykonawca może popełnić dwa błędy. Może jeszcze nie znać Twojego rynku. Może też - świadomie albo nie - wybrać zapytania łatwiejsze, które pozwolą szybciej pokazać efekt, choć nie mają dużej wartości dla firmy.

Pytam również o konkurencję, ale rozdzielam konkurentów biznesowych od organicznych. Firma, z którą walczysz o klienta, nie musi prowadzić skutecznego SEO. Z kolei domena zajmująca wyniki na ważne zapytania może działać w innym modelu, na przykład jako marketplace. Oba rodzaje konkurencji są istotne, lecz odpowiadają na inne pytania.

Do przygotowania sensownej oferty potrzebuję przynajmniej:

- najważniejszych produktów lub usług;

- priorytetów biznesowych;

- konkurentów;

- celu i horyzontu decyzji;

- informacji o obecnej skali oraz sezonowości;

- historii wcześniejszych działań i ważnych zmian w serwisie;

- podstawowych danych z Search Console oraz analityki;

- wiedzy o tym, kto wdraża treści i zmiany techniczne.

Nie każda firma chce przekazać dokładny przychód podczas zbierania ofert. Rozumiem to. Można użyć przedziałów, podpisać NDA albo najpierw przygotować analizę o ograniczonym zakresie. Nie można jednak oczekiwać precyzyjnej strategii, ukrywając wszystkie dane, od których ta strategia zależy.

Po podpisaniu umowy potrzebne są: osoba decyzyjna, współpraca z deweloperem, akceptacja treści i regularna informacja o sprzedaży. Polecenie „zróbcie tak, żeby było dobrze, a ja później zobaczę” nie jest ani celem, ani sposobem zarządzania.

Właściciel nie musi uczyć wykonawcy techniki. Powinien za to nauczyć go swojego biznesu: na czym firma zarabia, co jest strategiczne, czego nie da się sprzedać, jakie pytania zadają klienci, gdzie znajduje się marża, co jest sezonowe i jak wygląda prawdziwy proces zakupu. Szkolenie z produktów dla SEO-wców to cenna lekcja - wykorzystaj ją!

Odpowiedzialność bez niemożliwej gwarancji

Klient chciałby gwarancji. Rozumiem to, bo finansuje proces, którego sam nie potrafi w pełni ocenić. Nie da się jednak uczciwie zagwarantować określonej pozycji w Google ani konkretnego przychodu tak, jak producent może zagwarantować parametr urządzenia. Wynik zależy między innymi od wyszukiwarki, konkurencji, popytu, oferty, wdrożeń i zachowania użytkowników.

To nie znaczy, że SEO-wiec za nic nie odpowiada.

Wykonawca może i powinien odpowiadać za:

- jakość diagnozy;

- przygotowanie strategii w uzgodnionym zakresie;

- realizację przypisanych działań;

- wyjaśnienie rekomendacji i ryzyka;

- raportowanie tego, co wie i czego nie wie;

- reagowanie, gdy wynik nie pojawia się zgodnie z założeniami;

- przygotowanie planu naprawczego;

- przyznanie się do błędu, jeśli wybrał niewłaściwy kierunek.

Google samo ostrzega właścicieli przed wykonawcami gwarantującymi pierwszą pozycję. Jednocześnie zaleca, aby sprawdzać, czy specjalista interesuje się biznesem klienta, pyta o jego wyjątkowość, konkurencję i sposób pozyskiwania klientów oraz jasno wyjaśnia planowane zmiany. To rozsądna granica: nie kupujesz gwarantowanej pozycji, ale masz prawo kupować przejrzysty, kompetentnie prowadzony proces.³,⁴

Odpowiedzialność nie oznacza, że każdy projekt musi zakończyć się sukcesem. Oznacza, że wykonawca nie może schować się za zakresem umowy, gdy widzi, że biznesowe zadanie klienta nie jest wykonywane. Powinien nazwać problem, przedstawić dane, oddzielić czynniki zależne od siebie od tych pozostających po stronie klienta i zaproponować kolejną decyzję.

Najważniejszy test wykonawcy nie brzmi więc: „czy zagwarantował sukces?”. Brzmi: „co zrobił, kiedy sukces nie nadszedł?”.

Odpowiedzialność ma więcej niż jednego właściciela

W wielu projektach uczestniczą co najmniej trzy strony: właściciel albo zespół klienta, SEO-wiec lub agencja oraz deweloper. Każda z nich posiada inną wiedzę i inną sprawczość, dlatego odpowiedzialność musi odpowiadać rzeczywistemu zakresowi decyzji.

Klient zna cele, ekonomię i priorytety. SEO-wiec diagnozuje, rekomenduje i koordynuje pracę w swoim obszarze. Deweloper wdraża część zmian oraz wskazuje ograniczenia platformy. W większej organizacji dołączają jeszcze analitycy, content, UX, marketing, sprzedaż i zarząd.

Problem zaczyna się wtedy, gdy wszyscy „uczestniczą”, ale nikt nie jest właścicielem decyzji. Zalecenie trafia do wspólnej skrzynki. Deweloper czeka na akceptację. Marketing zakłada, że zajmuje się tym SEO. SEO wpisuje zadanie do raportu. Po trzech miesiącach nadal nic nie jest wdrożone, a właściciel pyta, dlaczego nie ma wyniku.

W każdym obszarze musi istnieć jedna osoba odpowiedzialna za doprowadzenie sprawy do końca oraz wyznaczone zastępstwo. Nie oznacza to, że ta osoba wykonuje wszystko samodzielnie. Oznacza, że wiadomo, kto pilnuje decyzji, terminu, komunikacji i eskalacji.

Pełny podział odpowiedzialności wróci w dalszej części książki. Na tym etapie wystarczy zapamiętać jedną zasadę: zakres odpowiedzialności powinien odpowiadać zakresowi faktycznej kontroli. Nie można rozliczać konsultanta z terminu wdrożenia, jeżeli nie kontroluje deweloperów. Nie można też rozliczać właściciela z technicznej jakości audytu, który przygotowała agencja.

Pięć pytań przed zakupem SEO

Nie musisz zostać SEO-wcem, aby rozsądnie kupować SEO. Zanim podpiszesz umowę, odpowiedz wspólnie z wykonawcą na pięć pytań:

1. CO WYDARZYŁO SIĘ W FIRMIE, ŻE SZUKAM SEO WŁAŚNIE TERAZ?

2. JAKI MIERZALNY POSTĘP BIZNESOWY CHCĘ OSIĄGNĄĆ?

3. KTÓRE DZIAŁANIA I DECYZJE NALEŻĄ DO WYKONAWCY, A KTÓRE DO MOJEGO ZESPOŁU?

4. SKĄD WEŹMIEMY DANE O SPRZEDAŻY, LEADACH I ICH JAKOŚCI?

5. CO ZROBIMY, JEŻELI PO USTALONYM CZASIE WSKAŹNIKI SEO WZROSNĄ, ALE WYNIK BIZNESOWY NIE?

Jeżeli nie potraficie na nie odpowiedzieć, nie oznacza to, że nie wolno rozpocząć współpracy. Oznacza, że pierwszym etapem powinna być diagnoza, a nie obietnica wyniku.

Możesz wykorzystać te pytania także podczas rozmowy z zarządem albo wspólnikiem. Zamiast bronić „budżetu na SEO”, przedstawiasz problem, oczekiwany postęp, podział odpowiedzialności, sposób pomiaru i punkt ponownej decyzji. Wtedy SEO przestaje być czarną skrzynką finansowaną na wiarę.

SEO nie zaczyna się od słów kluczowych

Właściciel firmy nie musi wiedzieć, jak wykonać audyt ani jak działa każdy system rankingowy. Powinien natomiast umieć odróżnić czynność od postępu, wykres od decyzji i odpowiedzialność od niemożliwej gwarancji.

Nie kupujesz przecież pozycji dla samej pozycji. Chcesz sprzedać właściwy produkt, zdobyć wartościowego leada, odzyskać utracony kanał albo zbudować przewagę mającą znaczenie dla firmy.

Dlatego w następnym rozdziale cofniemy się przed listę fraz. Zaczniemy od potrzeby klienta, oferty, marży, dostępności i strony, na którą ma trafić użytkownik.

Bo SEO nie zaczyna się od słów kluczowych.Rozdział 2ROZDZIAŁ 2

SEO NIE ZACZYNA SIĘ OD SŁÓW KLUCZOWYCH

Klient przychodzi do SEO-wca z listą słów. Jedno ma tysiąc wyszukań miesięcznie, drugie pięć tysięcy, trzecie wygląda na łatwe, a czwarte jest najważniejszą nazwą produktu w firmie. Otwieramy arkusz, dopisujemy pozycje, konkurencję i adresy URL. Wygląda profesjonalnie. Można zaczynać.

Tylko że na tym etapie nadal nie wiemy, czy firma powinna inwestować w te słowa.

Nie wiemy, który produkt jest dostępny, który ma sensowną marżę, który wraca w sprzedaży, a który właściciel trzyma w katalogu wyłącznie dlatego, że kiedyś dobrze się sprzedawał. Nie wiemy, czy klient wpisujący dane zapytanie chce kupić, porównać, nauczyć się czegoś czy tylko skorzystać z prostego narzędzia. Nie wiemy też, czy na stronie istnieje miejsce, które potrafi odpowiedzieć na jego potrzebę i poprowadzić go dalej.

Lista może być więc poprawna z punktu widzenia narzędzia i jednocześnie błędna z punktu widzenia biznesu.

NAJWAŻNIEJSZE PYTANIE TEGO ROZDZIAŁU: JAK POŁĄCZYĆ POTRZEBĘ KLIENTA, OFERTĘ, EKONOMIKĘ, GOTOWOŚĆ FIRMY I WŁAŚCIWĄ STRONĘ, ZANIM SŁOWO KLUCZOWE STANIE SIĘ PRIORYTETEM SEO?

Najpierw biznes, ale SEO zaproś odpowiednio wcześnie

Zdanie „SEO nie zaczyna się od słów kluczowych” nie oznacza, że SEO-wca należy zaprosić dzień przed uruchomieniem strony. To jeden z najdroższych błędów, jakie może popełnić właściciel.

Najpierw trzeba zdefiniować biznes, klienta, ofertę, proces sprzedaży i ograniczenia. SEO nie powinno wybierać za właściciela rynku, produktu ani modelu zarabiania. Powinno jednak wejść odpowiednio wcześnie jako źródło wiedzy technicznej, technologicznej i jako system ostrzegania.

Ta kolejność wygląda inaczej w trzech sytuacjach.

Firma już działa

Jeżeli masz klientów, historię sprzedaży i funkcjonujący serwis, na pierwszą rozmowę nie musisz przynosić profesjonalnego researchu słów. Powinieneś natomiast potrafić powiedzieć:

- co chcesz zmienić w biznesie;

- które produkty albo usługi są najważniejsze;

- na czym firma zarabia;

- co dziś się sprzedaje, a co ma znaczenie strategiczne;

- jakie ograniczenia dotyczą budżetu, zespołu, technologii i czasu;

- co wydarzyło się przed rozpoczęciem poszukiwania pomocy;

- po czym rozpoznasz, że inwestycja miała sens.

Możesz także przynieść własną listę fraz. Traktuję ją jako cenny materiał wejściowy, ponieważ pokazuje, jak rozumiesz swój biznes. Nie traktuję jej jednak jako gotowej strategii. Moją rolą jest zweryfikować ją w danych, sprawdzić intencje, grupy docelowe, sensowność i skonfrontować z rzeczywistością firmy.

Firma planuje migrację albo nowy serwis

Przy zmianie platformy właściciel często pyta: „Czy ten system jest dobry pod SEO?”. To pytanie jest zbyt ogólne.

Platforma ma przede wszystkim obsłużyć model operacyjny firmy. W sklepie będą to między innymi produkty, warianty, płatności, dostawy, magazyny, promocje, wersje językowe i integracje. W serwisie usługowym mogą to być formularze, CRM, lokalizacje, rezerwacje, kwalifikacja leadów i role ekspertów.

Dopiero do tych wymagań dokładamy pytania SEO. Czy system pozwala zbudować potrzebną architekturę? Czy daje kontrolę nad indeksacją, przekierowaniami, wariantami i metadanymi? Czy treść oraz linki są prawidłowo dostępne? Czy da się zachować stare adresy i istniejącą widoczność?

Nie wybieraj więc platformy wyłącznie dlatego, że ktoś nazwał ją „SEO-friendly”. Ten sam system może być wystarczający dla jednego modelu firmy i kosztownym ograniczeniem dla innego.

Firma dopiero startuje

Nowy biznes może znaleźć atrakcyjną frazę, zobaczyć duży wolumen i zbudować pod nią produkt. To ryzykowne. Dane o wyszukiwaniu pokazują istniejące zainteresowanie, ale nie dowodzą jeszcze, że klient wybierze właśnie Twoją ofertę, zapłaci odpowiednią cenę i zostawi wystarczającą marżę.⁵

SEO może pomóc poznać język rynku, problemy i konkurencję. Nie powinno samotnie definiować produktu, ceny, segmentu i całego modelu sprzedaży. Nie projektuj firmy pod jeden kanał marketingowy.

Nie ma tu sprzeczności. Najpierw biznes wyznacza cel. SEO wchodzi wcześnie, aby pomóc wybrać drogę i nie dopuścić do zniszczenia aktywów, czyli tego, co masz.

_Rysunek 3. Miejsce SEO w procesie rozpoczynającym się od modelu biznesowego i potrzeb klienta._

Zapisz jedno zdanie, zanim otworzysz narzędzie

Każdy właściciel powinien umieć własnymi słowami odpowiedzieć na dwa pytania:

- Jaki jest biznesowy cel istnienia mojej strony?

- Co konkretnie chcę dzięki niej osiągnąć?

Warto rozdzielić trzy poziomy. Cel firmy opisuje wynik ekonomiczny albo strategiczny przedsiębiorstwa. Cel strony określa pracę, którą serwis ma wykonać dla klienta i firmy. Rola SEO polega natomiast na doprowadzaniu właściwego popytu do właściwych części serwisu. Pomieszanie tych poziomów prowadzi do sytuacji, w której ruch jest traktowany jak wynik biznesowy.

Przykładowe zdanie może wyglądać tak:

_W ciągu dwóch lat chcemy zwiększyć rentowną sprzedaż określonej grupy produktów. Strona ma pomóc klientowi zrozumieć różnice, wybrać właściwy wariant i dokonać zakupu. SEO ma pozyskać osoby znajdujące się w sytuacjach, które nasza firma potrafi dobrze i opłacalnie obsłużyć._

Takie zdanie nie zastąpi strategii. Działa jednak jak filtr. Kiedy pojawia się pomysł na nową kategorię, artykuł albo narzędzie, możesz zapytać: czy przybliża nas to do zapisanego celu, czy tylko tworzy aktywność?

Cel powinien mieć również horyzont. Zdanie „chcemy być liderem” nie mówi, czy decyzje oceniamy za kwartał, rok czy trzy lata. SEO ma bezwładność, dlatego czas jest częścią decyzji biznesowej. Nie każda rzecz, którą warto zbudować, przyniesie szybki wynik. Jak zostaniesz liderem za 100 lat, to też będzie dla ciebie ok?

Przed frazą znajduje się człowiek w konkretnej sytuacji

Słowo kluczowe jest śladem potrzeby. Nie jest jej początkiem.

Zanim człowiek wpisze zapytanie, coś się wydarza. Pęka rura. Zbliża się wesele. Firma traci ważnego pracownika. Rodzic szuka szkoły językowej dla dziecka. Właściciel instalacji fotowoltaicznej widzi śnieg zasłaniający panele. Każda z tych sytuacji uruchamia potrzebę wykonania określonego postępu.

Dlatego sama demografia często nie wystarcza. Persona „Anna, 37 lat, lubi kawę i podróże” nie pomaga, jeśli wiek, kawa i podróże nie zmieniają decyzji. Bardziej użyteczny opis odpowiada na pytania:

- co wydarzyło się przed rozpoczęciem poszukiwań;

- jaki problem klient chce rozwiązać;

- jaki rezultat chce uzyskać;

- czego się obawia;

- co porównuje;

- dlaczego ma wybrać naszą firmę;

- jak może sprawdzić naszą obietnicę;

- jaki następny krok powinien wykonać na stronie.

Kolejność wygląda następująco:

_grupa -> zdarzenie uruchamiające -> problem -> oczekiwany postęp -> kryteria wyboru -> temat -> zapytanie_

Jeżeli zaczniemy od frazy, będziemy próbowali dopasować do niej przypadkowego klienta. Jeżeli zaczniemy od sytuacji, możemy odkryć wiele różnych sposobów opisywania tego samego problemu.

Powód wyboru musi istnieć poza Google

SEO może doprowadzić użytkownika do oferty. Nie stworzy automatycznie powodu, dla którego ma ją wybrać.

Takim powodem może być specjalizacja, dostępność, szybkość, wiedza ekspercka, wygodniejszy proces, mniejsze ryzyko, unikalny produkt albo obsługa całego problemu w jednym miejscu. „Najwyższa jakość” i „indywidualne podejście” najczęściej nie wystarczą. Klient powinien móc zauważyć i zweryfikować przewagę.

Wyobraź sobie sto sklepów sprzedających ten sam asortyment. Wszystkie mogą chcieć pozycjonować się na te same słowa. Nie wszystkie dają jednak klientowi równie dobry powód do zakupu. Pozycja tworzy możliwość kontaktu. Oferta decyduje, czy ta możliwość zostanie wykorzystana.

Nie wymyślaj klienta, porozmawiaj z nim

Właściciel ma własne wyobrażenie o odbiorcach. To naturalny początek, ale nadal tylko hipoteza. Jeśli chcesz zbudować mapę popytu na czymś więcej niż intuicji, porozmawiaj z rzeczywistymi klientami.

Nie musisz od razu uruchamiać rozbudowanego projektu badawczego. Kilka otwartych rozmów może ujawnić powtarzające się zdarzenia, obawy, kryteria wyboru i słowa. Nie pozwala jednak policzyć całego rynku. Wywiad jakościowy pomaga zrozumieć „dlaczego” i „jak”, a dane sprzedażowe, analityka i kampanie pomagają ocenić skalę.

Podczas rozmowy nie broń swojej strony. Jeżeli klient mówi, że nie znalazł informacji, nie odpowiadaj, że przecież była w menu. Zapytaj, co zrobił, czego oczekiwał i w którym momencie utknął.

Możesz zacząć od siedmiu pytań:

- Co wydarzyło się tuż przed rozpoczęciem poszukiwań?

- Co zrobił Pan albo zrobiła Pani jako pierwsze?

- Jak opisywał Pan albo opisywała Pani problem własnymi słowami?

- Jakie inne rozwiązania lub firmy były brane pod uwagę?

- Co wzbudzało największą obawę?

- Co ostatecznie przesądziło o zakupie albo rezygnacji?

- Co po zakupie okazało się inne, niż wynikało z wcześniejszych oczekiwań?

Rozmawiaj nie tylko z lojalnymi kupującymi. Nowy klient pokaże pierwsze wrażenie. Powracający wyjaśni wartość relacji. Utracony lead ujawni tarcie. Były klient może pokazać różnicę między obietnicą a doświadczeniem.

Zapisuj dokładne sformułowania. Nie po to, aby wkleić je mechanicznie do tekstu, lecz aby nie tłumaczyć języka klienta od razu na żargon firmy.

Jeżeli nagrywasz rozmowy, uzyskaj zgodę, wyjaśnij cel, zbieraj tylko potrzebne dane i zadbaj o ich ochronę. Pełna metodologia badań należy do UX. Dla właściciela najważniejsza jest tu jedna zasada: kilka uczciwych rozmów jest lepszym początkiem niż atrakcyjna persona wymyślona w sali konferencyjnej.

Narzędzie zna popyt, ale nie zna Twojej marży

Po zebraniu wiedzy o klientach przychodzi czas na połączenie dwóch rodzajów danych.

Firma wnosi:

- transakcje i marże;

- dane z CRM-u;

- pytania z rozmów, formularzy i obsługi;

- wyszukiwania wewnętrzne;

- zwroty i reklamacje;

- dostępność produktów;

- sezonowość i plany rozwoju;

- własną listę tematów oraz konkurentów.

SEO-wiec wnosi:

- dane o zapytaniach;

- Google Search Console;

- analizę wyników wyszukiwania;

- rozpoznanie intencji;

- konkurencję organiczną;

- grupowanie potrzeb;

- wiedzę o typach stron, które odpowiadają na popyt.

Żadne źródło nie jest kompletne. Narzędzie pokazuje estymowany popyt, ale nie wie, na czym zarabiasz. Właściciel zna sprzedaż, lecz może błędnie oceniać skalę rynku albo język używany w wyszukiwarce.

Dlatego dobry kick-off nie jest wyłącznie spotkaniem organizacyjnym. Ma zsynchronizować obie perspektywy. Właściciel powinien powiedzieć, co sprzedaje się dzisiaj, co jest strategiczne, czego firma nie chce promować, co jest niskomarżowe, czego brakuje w magazynie i które grupy klientów mają pierwszeństwo. SEO-wiec powinien pokazać, czy popyt istnieje, jak wygląda konkurencja, czego oczekuje użytkownik i jaka strona powinna odpowiedzieć.

DO ZAPAMIĘTANIA: Narzędzia SEO pokazują popyt i konkurencję, ale priorytet powstaje dopiero po połączeniu ich z marżą, sprzedażą, dostępnością i strategią firmy.

Jeżeli wszystko jest priorytetem, nic nie jest priorytetem

Firma ma ograniczony budżet, czas, zespół i możliwości wdrożeniowe. Nadanie wszystkim produktom tego samego priorytetu nie usuwa tych ograniczeń. Ukrywa tylko decyzję o tym, co zostanie wykonane późno albo powierzchownie.

Priorytet istnieje dopiero wtedy, gdy potrafisz powiedzieć:

- co robimy najpierw;

- dlaczego właśnie to;

- czego świadomie teraz nie robimy;

- jaki wynik potwierdzi albo zakwestionuje wybór.

W rozmowach korzystam z własnej, uproszczonej macierzy produktów. Jest inspirowana myśleniem portfelowym, ale nie jest klasyczną macierzą BCG. Klasyczne BCG porównuje tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku. W SEO bardziej użyteczne są inne osie.

Każdy produkt, kategorię albo usługę oceniamy pod kątem:

- WARTOŚCI EKONOMICZNEJ - marży po głównych kosztach zmiennych, wartości klienta, zwrotów i kosztu obsługi. Jeżeli marża jest wysoka, nazwij taki produkt „dojną krową”.

- POTENCJAŁU POPYTU - wielkości, intencji, trendu, sezonowości, konkurencji i osiągalności.

- GOTOWOŚCI FIRMY - dostępności, ceny, strony docelowej, zdolności dostawy i dowodów zaufania.

- ZNACZENIA STRATEGICZNEGO - roli produktu w przyszłości firmy, nawet jeżeli dziś sprzedaż jest mała.

Na tej podstawie możemy podzielić ofertę na cztery grupy:

- BROŃ I ROZWIJAJ - rentowne obszary z potwierdzoną sprzedażą i popytem;

- INWESTUJ I TESTUJ - obszary perspektywiczne, ale wymagające potwierdzenia;

- UTRZYMUJ SELEKTYWNIE - elementy potrzebne w ofercie, lecz bez najwyższego budżetu;

- ODŁÓŻ ALBO WYŁĄCZ - produkty niedostępne, nierentowne lub niemożliwe do obsłużenia.

Macierz nie produkuje matematycznej prawdy. Zmusza do pokazania założeń i porównania obszarów według tych samych pytań.

Cena nie jest marżą

Sklep może sprzedawać wiele sejfów po dziesięć tysięcy złotych i jeden specjalistyczny produkt kosztujący milion. Jedna transakcja premium może zmienić ekonomikę całego projektu. Nie wolno jednak porównywać ceny sejfu z fakturą za SEO.

Milion przychodu nie oznacza miliona zysku. Trzeba uwzględnić produkcję albo zakup, transport, montaż, handlowca, rabaty, finansowanie, ryzyko i prawdopodobieństwo domknięcia. Wstępne pytanie powinno brzmieć:

_Ile dodatkowych, rentownych sprzedaży potrzeba, aby pokryć całkowity koszt działań SEO?_

Pełną matematykę rentowności rozwiniemy w rozdziale 16. W tym miejscu wystarczy wiedzieć, że wolumen słowa bez ekonomiki może skierować projekt w złą stronę.

Gdy klient nie zna marży

Nie zawsze trzeba zatrzymywać projekt. Można użyć przedziałów, podziału na nisko-, średnio- i wysokomarżowe grupy albo zacząć od potwierdzonej sprzedaży i dostępności. Trzeba jednak oznaczyć brak danych. Nie wolno przykryć go dużą liczbą wyszukiwań.

_Rysunek 4. Macierz priorytetów łącząca potencjał popytu z ekonomiczną wartością oferty._

Wysoka marża i duży popyt nie zawsze wskazują ten sam produkt

Co zrobić, gdy produkt wysokomarżowy ma mały popyt, a popularny pozostawia niewielką marżę? Nie wybierać zwycięzcy na podstawie jednej kolumny.

Trzeba zestawić:

- marżę po głównych kosztach;

- wielkość i trend popytu;

- intencję zapytań;

- sezonowość;

- konkurencję w wynikach;

- obecną siłę serwisu;

- gotowość strony;

- dostępność i zdolność obsługi;

- czas oraz koszt dojścia do wyniku;

- pewność danych.

Szukam miejsca, w którym firma może się zakotwiczyć. Nie zawsze jest to największy rynek. Czasem lepszy będzie węższy obszar, który pozwala szybciej zdobyć pierwsze rentowne transakcje i zbudować pozycję do dalszego rozwoju.

Można też prowadzić dwa tory. Pierwszy obsługuje mniejszy popyt i większą marżę. Drugi buduje skalę na popularniejszym obszarze. Trzeci, niewielki budżetowo, może sprawdzać niepewną hipotezę.

CPC i Keyword Difficulty to sygnały, nie wyroki

Wysoki koszt kliknięcia w reklamach może wskazywać, że reklamodawcy przypisują zapytaniu dużą wartość. Nie dowodzi jednak, że liczba wyszukiwań jest wysoka, ruch organiczny dobrze konwertuje ani że firma ma wystarczającą marżę.

Podobnie Keyword Difficulty jest metryką konkretnego narzędzia. Ułatwia wstępne porównanie fraz, ale nie zna całej sytuacji domeny, jakości strony, przewagi marki, intencji i zdolności wdrożeniowej. Trudność trzeba potwierdzić analizą rzeczywistych wyników.

Wolumen (liczba miesięcznych wyszukań) także jest estymacją, a nie liczbą przyszłych klientów. Może grupować podobne zapytania, uśredniać sezon i nie pokazywać całego długiego ogona.

Google Trends dodaje inną perspektywę, ale również nie pokazuje bezwzględnej liczby klientów. Dane są próbkowane, normalizowane i skalowane od 0 do 100. Służą do porównywania względnego zainteresowania, nie do wyliczenia sprzedaży.⁶

Sezon planuje się wstecz

Największy popyt i moment rozpoczęcia SEO to dwie różne daty. Jeżeli firma zaczyna pracę dopiero w szczycie, może budować widoczność na okres, w którym rynek już hamuje.

Od planowanego sezonu trzeba cofnąć się o czas potrzebny na analizę, stworzenie stron, wdrożenie, indeksację i zdobycie widoczności. To szczególnie ważne w biznesach zależnych od pogody, świąt, roku szkolnego albo krótkiej kampanii sprzedażowej.

Kiedy dane klienta przeczą narzędziu

Jeżeli narzędzie pokazuje mały wolumen, a właściciel mówi, że produkt świetnie się sprzedaje, nie odrzucam informacji klienta. Najpierw pytam, co dokładnie oznacza „świetnie”.

Może chodzić o liczbę sztuk, przychód, marżę, szybki wzrost, jedną dużą transakcję albo wyprzedany zapas. Trzeba doprecyzować okres, kanał, zwroty, dostępność i powtarzalność wyniku.

Jeżeli sprzedaż i ekonomika są potwierdzone, dane firmy mogą mieć pierwszeństwo przed ogólną estymacją. Następnie trzeba znaleźć mechanizm popytu, którego narzędzie nie uchwyciło.

Popyt może być:

- rozproszony między wiele rzadkich zapytań;

- opisywany jako problem, a nie nazwa produktu;

- lokalny;

- sezonowy albo zależny od pogody;

- nowy;

- skupiony w marketplace lub innym kanale;

- brandowy;

- formułowany w wielu długich wariantach.

Dobrym przykładem są szczotki do odśnieżania paneli fotowoltaicznych. Średnia z całego roku może wyglądać słabo. Kiedy spada śnieg, pojawia się konkretny problem: panele są zasłonięte, właściciel chce je bezpiecznie oczyścić i szuka sposobu albo narzędzia. Sam produkt nie wyjaśnia popytu. Wyjaśnia go zdarzenie.

Podobnie po intensywnych opadach rośnie liczba pilnych zgłoszeń związanych z przepełnionymi szambami. Użytkownik może nie znać nazwy usługi. Opisuje objaw i potrzebę ratunku.

SEO ma jednak bezwładność. Strony odpowiadające na takie sytuacje trzeba przygotować wcześniej, a nie dopiero podczas śnieżycy albo ulewy.

Konkurent biznesowy nie musi być konkurentem w Google

Właściciel zna firmy, z którymi spotyka się w przetargach, rozmowach handlowych i porównaniach klientów. To konkurencja biznesowa. Kiedy otwieramy wyniki dla ważnych zapytań, możemy zobaczyć zupełnie inne domeny.

Konkurencja organiczna odpowiada na pytanie: kto zajmuje uwagę użytkownika szukającego konkretnej potrzeby?

Może to być:

- bezpośredni sprzedawca;

- marketplace;

- porównywarka;

- producent;

- portal branżowy;

- ranking;

- film;

- forum albo element samej wyszukiwarki.

Nie każdy podmiot walczy o tę samą transakcję, ale każdy może zabrać kliknięcie. Struktura wyników pokazuje też, jakiej odpowiedzi oczekuje użytkownik. Jeżeli dominują poradniki, zwykła karta produktu może nie pasować do intencji. Jeżeli dominują kategorie sklepów, kolejny ogólny artykuł może być niewłaściwym formatem.

Konkurencja zmienia się wraz z zapytaniem. Inne domeny mogą dominować dla nazwy kategorii, konkretnego produktu, problemu, porównania i lokalnej usługi. Dlatego nie istnieje jedna lista konkurentów organicznych dla całego projektu.

Marketplace zostaje w obrazie, ale nie zawsze w benchmarku

Allegro, Ceneo i inne duże platformy trzeba uwzględnić w analizach, ponieważ faktycznie zajmują wyniki. Nie zawsze warto jednak porównywać z nimi strategię małego, specjalistycznego sklepu. Ich skala, katalog, marka, dane i zasoby są nieporównywalne.

Przydatny jest podział na trzy koszyki:

- PEŁNY WYNIK - wszystkie domeny, formaty i elementy, które pokazują realną konkurencję o uwagę.

- PORÓWNYWALNE FIRMY - biznesy o zbliżonym modelu, od których można uczyć się wykonalnych rozwiązań.

- PLATFORMY - marketplace'y, porównywarki i duże portale analizowane jako bariera, sygnał intencji i czasem kanał sprzedaży.

Mały sklep nie powinien udawać gorszej wersji marketplace'u. Może wygrać specjalizacją, wiedzą, lepszym doborem produktów, obsługą konkretnej grupy, wiarygodnymi dowodami i pomocą, której szeroka platforma nie zapewnia.

Analiza konkurencji służy benchmarkingowi, nie kopiowaniu. Zapożyczamy mechanizm albo inspirację, a następnie projektujemy własne rozwiązanie. Nie kopiujemy cudzej treści, grafiki, kodu ani charakterystycznego wykonania.

DO ZAPAMIĘTANIA: Marketplace może pokazywać pełny obraz wyników, lecz nie zawsze jest porównywalnym konkurentem biznesowym.

Fraza może rankować, dawać ruch i nadal nie sprzedawać

Najbardziej atrakcyjne słowo w arkuszu nie zawsze jest najlepszym celem biznesowym. Duży wolumen może dotyczyć wiedzy, definicji albo narzędzia. Mały wolumen może opisywać bardzo wartościową potrzebę, ale może też dotyczyć produktu niedostępnego albo odbiorcy, którego firma nie chce obsługiwać.⁷

Sam wolumen nie odpowiada na pytania:

- kto szuka;

- dlaczego robi to właśnie teraz;

- jakiej odpowiedzi oczekuje;

- czy chce kupić;

- czy firma ma właściwe rozwiązanie;

- czy sprzedaż będzie wartościowa;

- czy strona potrafi poprowadzić go dalej.

W branży cateringowej dobrym przykładem jest kalkulator BMI. Może zdobywać bardzo duży ruch i pasuje tematycznie do zdrowia oraz diety. Użytkownik często chce jednak wyłącznie obliczyć wskaźnik, zobaczyć wynik i wyjść. Bez odpowiedniego pomostu pozostaje osobą korzystającą z kalkulatora, a nie klientem cateringu.

W branży fashion podobnym przykładem jest kalkulator doboru biustonosza, na przykład do małego, średniego lub dużego biustu. Klientka wpisuje dane do kalkulatora, otrzymuje wynik i nic za tym nie idzie. Zero sprzedaży.

Nie oznacza to, że narzędzie jest bezwartościowe. Może budować zasięg, markę, linki albo prowadzić do kalkulatora zapotrzebowania kalorycznego i wyboru diety. Musi jednak mieć określoną rolę. Popularność tematu ani jego zgodność z mapą tematyczną nie usprawiedliwiają automatycznie inwestycji.

Każdy ważny klaster warto oznaczyć poziomem pewności. Klaster potwierdzony opiera się na sprzedaży, zachowaniu użytkowników albo danych kampanii. Klaster prawdopodobny wynika z intencji i obrazu rynku, ale nie ma jeszcze potwierdzenia we własnych danych. Klaster eksperymentalny jest hipotezą, dla której z góry ustalamy warunek i termin oceny.

SEO-wiec może się pomylić. Profesjonalizm nie polega na nieomylności. Polega na oznaczeniu założeń, wdrożeniu pomiaru, przyznaniu, że hipoteza się nie potwierdziła, i zmianie priorytetów bez chowania się za rosnącym ruchem.

Nie każdą nietrafioną stronę trzeba od razu usuwać. Można poprawić przejście do oferty, zmienić CTA, ograniczyć dalszy budżet, pozostawić materiał jako wsparcie albo połączyć go z inną treścią. Najważniejsze jest to, aby przestać udawać, że strona wykonuje zadanie, którego dane nie potwierdzają.

Zanim odrzucisz hipotezę, sprawdź warunki testu. Brak sprzedaży może wynikać ze zbyt małego ruchu, krótkiego okresu, złego sezonu, niedopasowanej strony, ceny, braku produktu albo niepełnego pomiaru.

Co powinien zawierać finalny dokument

Efektem pracy nie powinien być anonimowy eksport z narzędzia. Klient potrzebuje mapy popytu, która pokazuje związek pomiędzy człowiekiem, ofertą i planem działania.

Każdy klaster powinien odpowiadać na pięć pytań:

- DLA KOGO I W JAKIEJ SYTUACJI JEST TEN TEMAT?

- JAKI MA ZWIĄZEK Z PRODUKTEM, USŁUGĄ I CELEM FIRMY?

- JAK POPYT UJAWNIA SIĘ W ZAPYTANIACH?

- JAKA STRONA MA ODPOWIEDZIEĆ I CO POWINNO WYDARZYĆ SIĘ DALEJ?

- CO JEST FAKTEM, CO ESTYMACJĄ, A CO EKSPERYMENTEM?

W praktyce mapa może zawierać pięć warstw:

- BIZNESOWĄ - cel, grupa, produkt, priorytet, ekonomika i ograniczenia;

- POPYTOWĄ - klaster, zapytania, intencja, trend, sezon i konkurencja;

- SERWISU - docelowy adres, typ strony, jej stan, CTA i linkowanie;

- REALIZACYJNĄ - kolejność, odpowiedzialność, zależności i status;

- POMIAROWĄ - oczekiwany sygnał, źródło danych, warunek testu i późniejszą decyzję.

Właściciel nie musi oceniać technicznej poprawności całej analizy. Powinien zatwierdzić sens biznesowy: czy produkt istnieje, czy jest ważny, czy firma może spełnić obietnicę, czy kolejność pasuje do priorytetów i jakie ograniczenia zostały pominięte.

Mapa jest planem i hipotezą, nie obietnicą sprzedaży z każdego słowa. Google Search Console pokazuje zagregowane zapytania oraz strony, ale część zapytań jest anonimizowana, a liczba wierszy ograniczona. Analityka i CRM działają na innych zakresach danych. Nie da się więc kompletnie połączyć każdego organicznego słowa z konkretnym użytkownikiem, transakcją i marżą.⁸,⁹

Możemy prognozować klastry i strony w kilku scenariuszach. Nie możemy uczciwie obiecać magicznej liczby sprzedaży z pojedynczej frazy.

_Rysunek 5. Pięć warstw finalnej mapy popytu: biznes, popyt, serwis, realizacja i pomiar._

Dziesięć pytań właściciela przed zatwierdzeniem mapy

Zanim zaakceptujesz listę słów i tematów, zapytaj:

- Jaką potrzebę klienta reprezentuje ten obszar?

- Jaki produkt albo usługę wspiera?

- Czy firma chce i potrafi to sprzedawać?

- Czy znamy marżę albo przynajmniej jej przedział?

- Czy produkt jest dostępny i skalowalny operacyjnie?

- Czy intencja użytkownika pasuje do typu proponowanej strony?

- Kto rzeczywiście zajmuje wyniki i czy ten rynek jest osiągalny?

- Co wiemy z własnej sprzedaży, a co tylko estymujemy?

- Jaki następny krok ma wykonać użytkownik?

- Po czym i kiedy ocenimy, czy hipoteza była trafna?

Jeżeli wykonawca nie potrafi odpowiedzieć, dokument nadal jest listą słów, a nie strategią.

Słowo kluczowe jest w środku, nie na początku

Nie namawiam do rezygnacji ze słów kluczowych. Nadal pomagają zrozumieć język popytu, projektować strony i sprawdzać widoczność. Chodzi o nadanie im właściwego miejsca.

Przed słowem znajduje się człowiek, sytuacja i potrzeba. Obok niego znajduje się oferta, marża, dostępność oraz przewaga firmy. Po słowie znajduje się strona, doświadczenie użytkownika, konwersja i wynik biznesowy.

Jeżeli odetniemy początek, będziemy zdobywać ruch bez rozumienia, kogo przyciągamy. Jeżeli odetniemy koniec, będziemy raportować pozycje bez wiedzy, czy stworzyły wartość.

Dlatego mapa słów nie zamyka decyzji. Otwiera plan testowania popytu i budowania właściwych stron. W następnym rozdziale pokażemy, dlaczego pozycje, widoczność i ruch są potrzebne, ale nadal nie są końcowym celem biznesu.