MENU
Nasze ceny
Przeczytaj fragment on-line
-
W empik go
Strategia, portfele, programy, projekty - z góry na dół czy z dołu do góry? - ebook
Strategia, portfele, programy, projekty - z góry na dół czy z dołu do góry? - ebook
Projekty nie funkcjonują w próżni: zawsze mają własny kontekst organizacyjny i ludzki. Takie samo z pozoru wdrożenie systemu ERP1 w kilku różnych przedsiębiorstwach może mieć rozmaite cele i inne podejścia do realizacji, rozbieżne zakresy i odmiennie zaangażowane zasoby. Kontekst organizacyjny określają inne inicjatywy, które toczą się równolegle, ambicje i pragnienia kadry zarządzającej, refleksje dotyczące tego, jak można pracować łatwiej, pracować lepiej i dostarczać coraz to wyższą jakość. Obrazek ten złożony jest z bardzo wielu elementów. Tworzą go puzzle, których układ – a czasem i kształt, i liczba – non stop się zmienia. Michael Porter2 powiedział kiedyś: Istotą strategii jest decyzja o tym, czego nie robić3 – i dokładnie o tym jest ten ebook
| Kategoria: | Zarządzanie i marketing |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 9788397226746 |
| Rozmiar pliku: | 1,5 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
STRATEGIA, PORTFELE, PROGRAMY, PROJEKTY – Z GÓRY NA DÓŁ CZY Z DOŁU DO GÓRY?
------------------------------------------------------------------------
CZAS CZYTANIA: 40 min
ZAGADNIENIA:
- Istota strategii i jej rola w organizacji
- Wymiary i wyzwania związane z zarządzaniem strategicznym
- Sposoby osiągnięcia zaplanowanych celów i utrzymania zamierzonego kierunku działania
_Zacznijmy od tego, co na dole w organizacji._
Projekty nie funkcjonują w próżni: zawsze mają własny kontekst organizacyjny i ludzki. Takie samo z pozoru wdrożenie systemu ERP¹ w kilku różnych przedsiębiorstwach może mieć rozmaite cele i inne podejścia do realizacji, rozbieżne zakresy i odmiennie zaangażowane zasoby. Kontekst organizacyjny określają inne inicjatywy, które toczą się równolegle, ambicje i pragnienia kadry zarządzającej, refleksje dotyczące tego, jak można pracować łatwiej, pracować lepiej i dostarczać coraz to wyższą jakość. Obrazek ten złożony jest z bardzo wielu elementów. Tworzą go puzzle, których układ – a czasem i kształt, i liczba – non stop się zmienia. Michael Porter² powiedział kiedyś: _Istotą strategii jest decyzja o tym, czego nie robić_³ – i dokładnie o tym jest ten rozdział.
Mamy zatem regularnie do czynienia z WALKĄ KILKU SIŁ: PRZEWIDYWANIA Z REAGOWANIEM, USPRAWNIANIA Z INNOWACYJNOŚCIĄ. Każda z nich ma swoje ograniczenia, ale jednocześnie stwarza ogromne szanse. Przewidywanie opiera się zawsze na danych historycznych – rokujemy, że coś się stanie na bazie analizy trendów, zakładając, że skoro _historia jest nauczycielką życia_⁴, to w przyszłości będą się wydarzać rzeczy analogiczne do tego, co się wydarzyło w przeszłości. Nie jesteśmy jednak, niestety, właścicielami wróżbiarskiej szklanej kuli. Nie potrafimy przewidywać przyszłości skutecznie – dlatego tak często się mylimy. Możemy określać przyszłość tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Udać się to może nam zazwyczaj w dwóch przypadkach – jeśli procesy, które analizujemy, są w okresie poddanym analizie stabilne, lub w przypadku gdy mamy do czynienia z powtarzalnymi zdarzeniami masowymi bez zdarzeń zmieniających je w przełomowy sposób. NASZE PLANY W WIĘKSZOŚCI PRZYPADKÓW SĄ I MUSZĄ BYĆ WIĘC MODYFIKOWANE W REAKCJI NA ZDARZENIA I INFORMACJE ZWROTNE. I nie ma znaczenia, czy rozmawiamy tutaj o strategii fuzji dwóch wielkich koncernów, czy o pojedynczym sprincie zespołu deweloperskiego. Skala jest inna, ale każdorazowo mamy jakąś wizję końca, uzgodnioną między kluczowymi interesariuszami, a także mamy do wykonania działania, które tę wizję realizują. Mamy również – zarówno w skali makro, jak i w skali mikro – zagrożenia i zmiany, na które napotykamy, i sposoby reagowania na nie. I naprawdę nie ma znaczenia, czy mówimy tu o szeregu wyzwań prawnych w ramach konsolidacji spółek, czy też o trudności w zrealizowaniu danej historyjki użytkownika w sprincie.
_OD TEGO, JAK JEST – DO TEGO, JAK BYĆ POWINNO_
_Celem projektu, programu, portfela i strategii jest zawsze przejście ze stanu obecnego do stanu pożądanego, który dostarczy zwiększoną wartość interesariuszom._
Zmianie od modelu aktualnego do docelowego będzie towarzyszyć tymczasowość i niepewność. Nawet strategie czy projekty rozpisywane na lata mają swoją datę ważności (czy nasi Drodzy Czytelnicy zastanawiali się kiedyś, ile czasu zajęło zaprojektowanie np. myśliwca F-35 – od koncepcji do wersji produkcyjnej?). Wyzwania są więc podobne na każdym poziomie zarządzania inicjatywami i zmianą w organizacji, nawet jeśli poszczególne cztery elementy, o których tu rozmawiamy, różnią się od siebie.
PROJEKT, CZYLI TO, CO MA POCZĄTEK I KONIEC
Zacznijmy od, wydawałoby się, najprostszego i najmniejszego z nich – czyli od projektu:
_PROJEKT_ _to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu. Przez tymczasowość należy rozumieć, że każdy projekt lub każda faza pracy projektowej ma swój początek i koniec. Projekty mogą być definiowane jako oddzielne przedsięwzięcia albo mogą być częścią_ _PROGRAMU_ _lub_ _PORTFELA_ _projektów_⁵_._
------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------
CZAS CZYTANIA: 40 min
ZAGADNIENIA:
- Istota strategii i jej rola w organizacji
- Wymiary i wyzwania związane z zarządzaniem strategicznym
- Sposoby osiągnięcia zaplanowanych celów i utrzymania zamierzonego kierunku działania
_Zacznijmy od tego, co na dole w organizacji._
Projekty nie funkcjonują w próżni: zawsze mają własny kontekst organizacyjny i ludzki. Takie samo z pozoru wdrożenie systemu ERP¹ w kilku różnych przedsiębiorstwach może mieć rozmaite cele i inne podejścia do realizacji, rozbieżne zakresy i odmiennie zaangażowane zasoby. Kontekst organizacyjny określają inne inicjatywy, które toczą się równolegle, ambicje i pragnienia kadry zarządzającej, refleksje dotyczące tego, jak można pracować łatwiej, pracować lepiej i dostarczać coraz to wyższą jakość. Obrazek ten złożony jest z bardzo wielu elementów. Tworzą go puzzle, których układ – a czasem i kształt, i liczba – non stop się zmienia. Michael Porter² powiedział kiedyś: _Istotą strategii jest decyzja o tym, czego nie robić_³ – i dokładnie o tym jest ten rozdział.
Mamy zatem regularnie do czynienia z WALKĄ KILKU SIŁ: PRZEWIDYWANIA Z REAGOWANIEM, USPRAWNIANIA Z INNOWACYJNOŚCIĄ. Każda z nich ma swoje ograniczenia, ale jednocześnie stwarza ogromne szanse. Przewidywanie opiera się zawsze na danych historycznych – rokujemy, że coś się stanie na bazie analizy trendów, zakładając, że skoro _historia jest nauczycielką życia_⁴, to w przyszłości będą się wydarzać rzeczy analogiczne do tego, co się wydarzyło w przeszłości. Nie jesteśmy jednak, niestety, właścicielami wróżbiarskiej szklanej kuli. Nie potrafimy przewidywać przyszłości skutecznie – dlatego tak często się mylimy. Możemy określać przyszłość tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Udać się to może nam zazwyczaj w dwóch przypadkach – jeśli procesy, które analizujemy, są w okresie poddanym analizie stabilne, lub w przypadku gdy mamy do czynienia z powtarzalnymi zdarzeniami masowymi bez zdarzeń zmieniających je w przełomowy sposób. NASZE PLANY W WIĘKSZOŚCI PRZYPADKÓW SĄ I MUSZĄ BYĆ WIĘC MODYFIKOWANE W REAKCJI NA ZDARZENIA I INFORMACJE ZWROTNE. I nie ma znaczenia, czy rozmawiamy tutaj o strategii fuzji dwóch wielkich koncernów, czy o pojedynczym sprincie zespołu deweloperskiego. Skala jest inna, ale każdorazowo mamy jakąś wizję końca, uzgodnioną między kluczowymi interesariuszami, a także mamy do wykonania działania, które tę wizję realizują. Mamy również – zarówno w skali makro, jak i w skali mikro – zagrożenia i zmiany, na które napotykamy, i sposoby reagowania na nie. I naprawdę nie ma znaczenia, czy mówimy tu o szeregu wyzwań prawnych w ramach konsolidacji spółek, czy też o trudności w zrealizowaniu danej historyjki użytkownika w sprincie.
_OD TEGO, JAK JEST – DO TEGO, JAK BYĆ POWINNO_
_Celem projektu, programu, portfela i strategii jest zawsze przejście ze stanu obecnego do stanu pożądanego, który dostarczy zwiększoną wartość interesariuszom._
Zmianie od modelu aktualnego do docelowego będzie towarzyszyć tymczasowość i niepewność. Nawet strategie czy projekty rozpisywane na lata mają swoją datę ważności (czy nasi Drodzy Czytelnicy zastanawiali się kiedyś, ile czasu zajęło zaprojektowanie np. myśliwca F-35 – od koncepcji do wersji produkcyjnej?). Wyzwania są więc podobne na każdym poziomie zarządzania inicjatywami i zmianą w organizacji, nawet jeśli poszczególne cztery elementy, o których tu rozmawiamy, różnią się od siebie.
PROJEKT, CZYLI TO, CO MA POCZĄTEK I KONIEC
Zacznijmy od, wydawałoby się, najprostszego i najmniejszego z nich – czyli od projektu:
_PROJEKT_ _to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu. Przez tymczasowość należy rozumieć, że każdy projekt lub każda faza pracy projektowej ma swój początek i koniec. Projekty mogą być definiowane jako oddzielne przedsięwzięcia albo mogą być częścią_ _PROGRAMU_ _lub_ _PORTFELA_ _projektów_⁵_._
------------------------------------------------------------------------
więcej..
