MENU
Nasze ceny
Przeczytaj fragment on-line
-
nowość
Toksyczne biuro - ebook
Toksyczne biuro - ebook
Toksyczni współpracownicy. Manipulujący szefowie. Napięta atmosfera w biurze, która odbiera energię i motywację.
Ta książka demaskuje psychologiczne mechanizmy ludzi, którzy zatruwają środowisko pracy — i pokazuje, jak skutecznie się przed nimi bronić. Bez teorii oderwanej od życia. Z konkretnymi strategiami, które możesz zastosować od razu.
Dowiesz się, jak rozpoznawać destrukcyjne wzorce zachowań, zanim uderzą w Ciebie lub Twój zespół. Nauczysz się wyznaczać granice, odzyskiwać kontrolę i budować zawodową odporność.
Jeśli chcesz chronić swoją energię, reputację i karierę w świecie pełnym zawodowych manipulantów — to Twój niezbędnik przetrwania i przewagi.
| Kategoria: | Poradniki |
| Zabezpieczenie: |
Watermark
|
| ISBN: | 978-83-11-18783-2 |
| Rozmiar pliku: | 1,1 MB |
FRAGMENT KSIĄŻKI
WSTĘP
Czy twój szef to psychopata? A kolega z biura obok? A może właścicielka firmy, w której pracujesz? Czy wśród twoich klientów mogą być psychopaci? Albo dostawców? Istnieje szansa co najmniej 1 do 20, że w twoim miejscu pracy jest psychopata. Możesz uważać, że praca w zawodzie opiekuńczym (na przykład pielęgniarstwie czy edukacji), w organizacji non profit albo w firmie z misją „zbawiania świata” daje ci przed nimi ochronę. Niestety nie. Psychopaci są wszędzie.
Nie mówię o osobach z psychozą, czyli zaburzeniem psychicznym powodującym urojenia i paranoję. Mam na myśli psychopatów, ludzi pozbawionych empatii, których nie obchodzi, czy żyjesz czy umrzesz, o ile tylko mogą coś na tobie zyskać. Słowo „psychopata” może się kojarzyć z seryjnymi mordercami albo brutalnymi przestępcami, ale rzeczywistość bywa o wiele subtelniejsza i bardziej podstępna.
Psychopata może zajmować w pracy właściwie każde stanowisko. Może być twoim szefem, kolegą z zespołu, dostawcą albo klientem. Trudno go rozpoznać, a jego obecność potrafi mieć poważne konsekwencje zarówno dla twojego życia zawodowego i prywatnego, jak i dla całej firmy, w której pracujesz.
Możesz mieć naturalny opór przed nazwaniem kogoś psychopatą. Nie chcesz używać tego słowa, bo kojarzy ci się z mordercami czy gwałcicielami. Poza tym skoro sięgnąłeś po tę książkę, jesteś normalną osobą (kimś, kto ma empatię), a osoby empatyczne z natury chcą ufać innym. I właśnie ta niechęć do przypinania etykiet staje się słabością, którą psychopaci umieją znakomicie wykorzystać.
Nie rozpoznasz ich jako psychopatów, bo mają wiele cech wspólnych z ludźmi, których podziwiamy – gwiazdami rocka, celebrytami z Instagrama, osobami, które w świetle reflektorów zdobyły majątek i sukces. Nie rozpoznasz ich także dlatego, że działy HR, psychologowie i różni „specjaliści od samopomocy” posługują się całą lawiną określeń na to, co w gruncie rzeczy jest zachowaniem typowym dla psychopatów. Mówi się o mobberach, narcyzach, socjopatach, manipulatorach, mrocznych empatach albo po prostu złych szefach. Ale wszystkie te etykiety opisują jedną i tę samą cechę, która jest źródłem problemu: brak empatii.
Nie rozpoznasz ich też jako psychopatów, bo na początku potrafią cię całkowicie oczarować. Z czasem jednak ich prawdziwa natura może się ujawnić poprzez szereg destrukcyjnych zachowań. Zaczynają kontrolować każdy aspekt twojej pracy. Przypisują sobie zasługi za twoje sukcesy, a winą obarczają cię przy swoich porażkach. Wprowadzają atmosferę tajemniczości – nikt nie zna całej prawdy o żadnej sprawie. Tworzą grupy wybrańców i outsiderów, które wykorzystują do zastraszania i upokarzania jednostek, podczas gdy reszta grupy odwraca wzrok. Wszystko to podkopuje twoją pewność siebie i niszczy zaufanie do współpracowników. Na początku możesz tłumaczyć ich zachowanie stresem, natłokiem obowiązków czy lękiem. Możesz nawet obwiniać siebie, nieustannie próbując się poprawić w nadziei, że w ten sposób ich zadowolisz. Tymczasem szkody, jakie wyrządzają, mogą być zarówno osobiste, jak i katastrofalne dla zespołu, organizacji czy firmy, w której pracujesz, ponieważ podważają zaufanie i niszczą współpracę – dwa kluczowe filary sukcesu i przetrwania grupy.
W tej książce wyruszymy w podróż po ukrytym świecie psychopatów w miejscu pracy. Przyjrzymy się ich taktykom, sposobom, w jakie osiągają sukces, oraz strategiom, które pozwolą ci chronić siebie i swoją organizację. Przeanalizujemy typowe zachowania psychopatów i pokażemy, jak je rozpoznać oraz jak skutecznie radzić sobie z ich wpływem.
Przyjrzymy się bliżej życiu niektórych znanych liderów, takich jak „Chainsaw” (Piła Łańcuchowa) Al Dunlap, Donald Trump czy Steve Jobs, aby pokazać, jak brak empatii staje się oczywisty, gdy wiadomo, na co zwracać uwagę. Zobaczymy też świat oczami psychopaty dzięki filmom Ricky’ego Gervaisa, by przekonać się, jak naiwny może on się im wydawać. Przedstawię ci także tezy Kenta Kiehla, psychologa, który poświęcił życie badaniu mózgów psychopatów i udowodnił, dlaczego nie da się ich zastraszyć. Odwiedzimy Mendota Juvenile Treatment Center w Wisconsin – więzienie, w którym „strażnikami” są psychologowie i które pokazuje, że psychopatów można kontrolować. Wreszcie zajrzymy do nietypowego świata teorii gier, by sprawdzić, czy psychopaci podejmują inne decyzje niż reszta z nas, gdy stają przed scenariuszem życia i śmierci.
Choć wszystko to daje nam pewne wyobrażenie o ich zachowaniu, aby naprawdę zrozumieć psychopatę, musimy spojrzeć na świat jego oczami. W tym celu przeniesiemy się do fikcyjnego uniwersum Stephanie, Alice, Scotta i Jasmine, aby zobaczyć typowe miejsce pracy z punktu widzenia psychopaty oraz osób go otaczających. Przyjrzymy się tym samym wydarzeniom z perspektywy psychopaty, jego głównej ofiary, obserwatorów oraz pracodawców. Dzięki temu lepiej zrozumiemy, jak wygląda świat dla kogoś całkowicie pozbawionego empatii, i zobaczymy, jakie ogromne szkody taka perspektywa wyrządza innym. Zobaczymy, jak psychopata niszczy życie niemal wszystkich, których spotyka, nie mając przy tym żadnego wielkiego planu – poza tym, by dziś było mu choć trochę lepiej niż wczoraj. Przekonamy się też, jak niektórzy współpracownicy stają się jego ofiarami, jak inni potrafią się przed tym uchronić oraz jak całkowicie nieświadomy jest tego szef.
W gruncie rzeczy najlepszą obroną przed psychopatą w pracy jest dobrze zarządzana firma, która potrafi skutecznie go ograniczyć albo usunąć. Jeśli zrozumiesz zagrożenia, jakie niosą psychopaci, i nauczysz się na nie reagować, możesz nie tylko chronić własne dobro, ale też zapewnić długotrwały sukces i stabilność organizacji, w której pracujesz. Wyruszmy więc razem w tę podróż, odkrywając skomplikowany świat kameleonów wśród nas – ukrytych psychopatów w twoim miejscu pracy.1. KAMELEONY WŚRÓD NAS
1
Kameleony wśród nas
Psychopaci w historii
W sierpniu 1941 roku J. Edgar Hoover, pierwszy dyrektor Federalnego Biura Śledczego (FBI), został poinformowany, że Japończycy planują atak na Pearl Harbor jeszcze w tym samym roku. Otrzymał dwie wiarygodne informacje, które dokładnie wskazywały, jak miał się odbyć atak. Jednak Hoover nie ufał osobie, która mu je przekazała, i zamiast natychmiast powiadomić amerykańskie wojsko, postanowił pochwalić się swoimi zdolnościami śledczymi, udostępniając tylko część danych. Niestety pominął informacje dotyczące Pearl Harbor.
Cztery miesiące później, w niedzielę 7 grudnia o godzinie 7.48, 353 samoloty wystartowały z sześciu lotniskowców japońskiej marynarki wojennej i zaatakowały amerykańską flotę zakotwiczoną w Pearl Harbor na Hawajach. W ciągu 90 minut zginęło 2403 amerykańskich żołnierzy, 21 okrętów US Navy zostało zatopionych lub poważnie uszkodzonych, a ponad 300 samolotów bojowych zniszczono lub uszkodzono.
Osobą, która dostarczyła Hooverowi kluczowe informacje, był Duško Popov, urodzony w Jugosławii podwójny agent pracujący zarówno dla brytyjskiego, jak i niemieckiego wywiadu. Popov zdołał przeniknąć do najwyższych szczebli Abwehry, niemieckiego wywiadu wojskowego, i przez całą wojnę dostarczał cenne informacje Brytyjczykom. Otrzymał kryptonim „Tricycle” („Trójkołowiec”) ze względu na swoje zaangażowanie w trójstronny szpiegowski układ.
Popov dostał zadanie gromadzenia informacji o możliwościach i systemach obronnych US Navy, szczególnie na Hawajach. Niemcy dzielili się tymi danymi ze swoimi japońskimi sojusznikami, którzy przygotowywali się do niespodziewanego ataku na amerykańską Flotę Pacyfiku. Popov przekazał zebrane informacje swoim brytyjskim przełożonym, którzy natychmiast powiadomili Amerykanów, a następnie zaaranżowano tajne spotkanie z FBI.
Jedną z pierwszych rzeczy, które Popov powiedział FBI, było to, że Pearl Harbor zostanie zaatakowane przed końcem roku. Miał dwa dowody potwierdzające tę informację. Pierwszym był komunikat niemieckiego attaché lotniczego w Tokio, raportujący o podróży, którą odbył wraz z japońskimi oficerami marynarki wojennej do Tarentu we Włoszech.
Raport pokazywał, że japońscy oficerowie byli niezwykle zainteresowani każdym szczegółem dotyczącym brytyjskiego ataku z listopada 1940 roku, który praktycznie wyłączył z walki włoską marynarkę. Brytyjski lotniskowiec „Illustrious”, wyposażony w zaledwie 21 przestarzałych dwupłatowych samolotów torpedowych Swordfish, zadał włoskiej flocie druzgocący cios, gdy ta stała zacumowana w zatoce Tarentu. Do tamtego czasu uważano, że torpedy zrzucane z samolotów nie nadają się do użycia na płytkiej wodzie. Brytyjczycy znaleźli jednak sposób, by je zastosować, i efekt okazał się spektakularny. W praktyce usunęli włoską marynarkę jako zagrożenie na Morzu Śródziemnym.
Atak na Tarent trafił w listopadzie 1940 roku na pierwsze strony amerykańskich gazet. Zarówno „New York Times”, jak i „Washington Post” publikowały obszerne analizy pokazujące, jak potężne straty włoska flota poniosła od uderzenia z powietrza, stojąc bezbronnie w porcie. Szef Operacji Morskich USA potraktował to ostrzeżenie poważnie i napisał do dowódcy w Pearl Harbor, admirała Richardsona, wspominając o Tarencie i prosząc o zamontowanie sieci przeciwtorpedowych. Richardson odmówił, uznając atak za mało realny, i twierdził, że płytka zatoka sama w sobie stanowi wystarczającą ochronę¹. W kolejnych miesiącach amerykańscy attaché morscy na brytyjskich okrętach wciąż raportowali o nowych udoskonaleniach torped, które sprawiały, że płytkie wody przestawały być skuteczną barierą. Te raporty trafiały do Biura Wywiadu Marynarki Wojennej USA, ale żadnych zaleceń wynikających z tych informacji nigdy nie wprowadzono w życie.
Drugim dowodem był zestaw pytań od japońskiego wywiadu dotyczących Pearl Harbor, które Popov otrzymał za pośrednictwem Abwehry². Japończycy chcieli poznać szczegóły na temat pogłębiania dna, głębokości wody, istnienia i rozmieszczenia sieci przeciwtorpedowych, a także lokalizacji i możliwości trzech lotnisk w pobliżu amerykańskiej bazy marynarki. Niemcy uznali i przekazali Popovowi, że Japonia planuje powtórzyć atak torpedowy na płytkich wodach, podobny do tego, który Brytyjczycy przeprowadzili w Tarencie, tyle że wymierzony w zakotwiczoną flotę USA w Pearl Harbor.
Popov był znany z życia w stylu playboya, co paradoksalnie pomagało mu w pracy podwójnego agenta. Pochodził z bogatej i wpływowej jugosłowiańskiej rodziny, lubił luksus, szybkie samochody i jeszcze szybsze kobiety. Jego urok osobisty i charyzma sprawiały, że swobodnie obracał się w towarzystwie elit i wyższych sfer, to z kolei czyniło go wyjątkowo skutecznym szpiegiem.
Styl życia Popova jako playboya przyczynił się także do powstania jednej z najsłynniejszych postaci literackich XX wieku – Jamesa Bonda. Na początku 1941 roku Ian Fleming, wówczas pracownik brytyjskiego wywiadu, obserwował Popova w kasynie w neutralnej Portugalii. Widział, jak z wprawą gra przy stole ruletki, rozmawia z informatorami i bez wysiłku zdobywa sympatię eleganckich kobiet. Owo spotkanie prawdopodobnie wpłynęło na to, jak Fleming sportretował Bonda w swojej powieści _Casino Royale_.
Tymczasem Hoover nie znosił tego „bondowskiego” stylu bycia Popova i po prostu mu nie ufał, mimo że MI6 potwierdzało jego wiarygodność. W rezultacie nie przekazał ostrzeżenia dalej. Owszem, poinformował wojsko, że przesłuchał Popova, ale skupił się wyłącznie na tym, że agent wykorzystał niemiecką technologię mikrokropek do zapisania japońskich pytań. Nie wspomniał natomiast o samych pytaniach ani o tym, co Popov faktycznie powiedział. Nie powiedział też o tym, że Japończycy prosili o szczegółowe informacje o obronie Pearl Harbor.
Gdyby Hoover przekazał tę wiedzę, mogłaby ona zamienić niejasne podejrzenia w pewność wśród decydentów marynarki wojennej. Była to tragiczna i bardzo kosztowna porażka wynikająca z braku zaufania. Dlaczego ktoś miałby tak bardzo nie ufać drugiemu człowiekowi, że zaryzykował zniszczenie amerykańskiej floty i śmierć tysięcy żołnierzy? Dlaczego miał kontrolować przepływ informacji? I dlaczego ważniejsze było dla niego pochwalenie się własnymi osiągnięciami niż ostrzeżenie marynarki?
1
Po wyzdrowieniu z raka jądra ówcześnie niemal nieznany amerykański kolarz szosowy Lance Armstrong wygrał siedem kolejnych Tour de France w latach 1999–2005. Wcześniej odnosił jedynie pojedyncze zwycięstwa etapowe w tym 21-etapowym wyścigu; raz w 1993 roku, kiedy go nie ukończył, i ponownie w 1995 roku, kiedy zajął 36. miejsce w klasyfikacji generalnej. Sam fakt zwycięstwa, nie mówiąc już o wygranej siedem razy z rzędu, przyciągnął ogromną uwagę. Armstrong stał się amerykańskim bohaterem. Wygrał z nowotworem, założył fundację wspierającą osoby chore na raka i był charyzmatycznym, pełnym uroku ambasadorem kolarstwa. Jednak z czasem ta maska zaczęła opadać.
W październiku 2012 roku Amerykańska Agencja Antydopingowa (USADA) oskarżyła Armstronga o prowadzenie rozległego systemu dopingowego oraz stosowanie środków zwiększających wydolność organizmu. W raporcie stwierdzono, że Armstrong uczestniczył w „najbardziej wyrafinowanym, profesjonalnym i skutecznym programie dopingowym, jaki sport kiedykolwiek widział”³. Armstrong zaprzeczał zarzutom, ale nie kwestionował postawionych mu oskarżeń. Po ich potwierdzeniu przez Międzynarodową Unię Kolarską został pozbawiony wszystkich zwycięstw od 1998 roku, w tym brązowego medalu zdobytego na igrzyskach w Sydney w 2000 roku, i na stałe wykluczony ze sportu. W wywiadzie udzielonym Oprah Winfrey w 2013 roku Armstrong przyznał się do dopingu. Tymczasem przez większość z poprzednich 15 lat poświęcał czas na niszczenie życia każdemu, kto sugerował, że stosuje niedozwolone środki.
W 2003 roku, gdy masażystka zespołu Emma O’Reilly powiedziała dziennikarzowi Davidowi Walshowi, że Armstrong stosuje doping, ten publicznie nazwał ją „alkoholową dziwką” i pozwał do sądu⁴. Presja związana z procesem oraz rozgłos medialny doprowadziły do rozpadu jej małżeństwa. Wcześniej, w 2001 roku, gdy były zwycięzca Tour de France Greg LeMond wyraził wątpliwości co do uczciwości Armstronga, ten odpowiedział mu, że znajdzie 10 osób, które zeznają, że to LeMond stosował doping. Żona LeMonda później zeznała w sądzie, że Armstrong zaoferował jednemu z jego kolegów z drużyny 300 tysięcy dolarów, by ten potwierdził, że widział LeMonda używającego niedozwolonych środków.
Według Frankiego Andreu, przyjaciela Armstronga i byłego kolarza, oraz jego żony Betsy Armstrong przyznał swojemu onkologowi, że stosował doping podczas leczenia nowotworu. Betsy twierdzi, że była przy tym obecna. Kiedy przekazała tę informację Davidowi Walshowi do jego książki _L.A. Confidential_ z 2004 roku, stała się celem publicznych ataków ze strony Armstronga, który nazywał ją „zwariowaną suką” i „psycholką”, a nawet pozwał za zniesławienie.
W 2011 roku olimpijski mistrz i były kolega Armstronga z drużyny Tyler Hamilton przyznał się do stosowania dopingu i oskarżył Armstronga o to samo. Kiedy Hamilton został świadkiem w federalnej sprawie przeciwko Armstrongowi dotyczącej oszustw wobec sponsora jego zespołu, amerykańskiej poczty, zeznał, że Armstrong zaatakował go w barze i zagroził mu: „Kiedy staniesz na mównicy, całkowicie cię rozpierdolimy⁵. Będziesz wyglądał jak idiota. Uczynię twoje życie istnym piekłem”.
Kiedy Winfrey poruszyła temat jego długiej historii procesów, publicznych ataków i zastraszania, Armstrong wyjaśnił, że wszystkie te groźby, przemoc psychiczna i próby dominacji były jedynie sposobem na kontrolowanie narracji⁶. Chciał po prostu „podtrzymać historię i ukryć prawdę”. Wygląda na to, że w ogóle nie myślał o tym, jak bardzo krzywdzi innych. W wywiadzie dla BBC w 2015 roku przyznał, że gdyby nadarzyła się okazja, „prawdopodobnie zrobiłby to jeszcze raz”⁷. Przez niemal całą swoją karierę Armstrong kłamał w sprawie dopingu. Gdy jego kłamstwa były podważane, bezwzględnie atakował i często niszczył tych, którzy mówili prawdę. I najwyraźniej nie odczuwał przy tym żadnej skruchy. Dlaczego ktoś może mieć tak bezduszny stosunek do prawdy? Dlaczego nie obchodzi go, jak bardzo rani innych? I jak można nie poczuć żadnej winy za niszczenie tylu ludzkich żyć i reputacji?
2
Ta książka opowiada o ewolucyjnym relikcie, który wciąż żyje wśród nas. Możecie znać ich jako mikrozarządców, prześladowców, narcyzów, makiawelicznych manipulatorów, osoby aspołeczne, toksycznych ludzi czy socjopatów. Ja wolę nazywać ich psychopatami. Ale bez względu na to, jak ich nazwiemy, nie są tacy jak my – przynajmniej nie w tym sensie. Ewolucja ich ominęła. Brakuje im kluczowego połączenia w mózgu. Są ludźmi w wersji 1.0 żyjącymi wśród ludzi wersji 2.0. Ci drudzy mają wbudowaną empatię. Psychopaci jej nie mają.
Historie Hoovera i Armstronga pokazują, czym jest brak empatii. Warto wyjaśnić, że empatia to nie to samo co współczucie i nie ewoluowaliśmy po to, by być mili – to jedynie przyjemny efekt uboczny. Empatia pozwala nam ufać innym i troszczyć się o nich. Dzięki niej potrafimy współpracować. A kiedy współpracujemy, zamiast samotnie walczyć z tygrysem w dżungli, stajemy się zespołem wyspecjalizowanych jednostek działających razem. Nie jesteśmy już tylko „chodzącym mięsem”, stajemy się drapieżnikiem na szczycie łańcucha pokarmowego. Ludzie obdarzeni empatią z natury ufają innym i biorą pod uwagę skutki swoich działań wobec nich.
Znany amerykański miliarder i guru inwestycyjny Warren Buffett powiedział kiedyś: „Zaufanie jest jak powietrze, którym oddychamy. Kiedy jest obecne, nikt go nie zauważa. Ale gdy go brakuje, wszyscy to odczuwają”. Na przykład jeśli współpracownik odmawia podania ci kontaktu do potencjalnego klienta, w rzeczywistości mówi ci, że nie ufa ani tobie, ani organizacji. Może się obawiać, że przypiszesz sobie zasługi za jego pracę albo przejmiesz całą relację, wykluczając go z procesu. Taki brak zaufania szkodzi zarówno tobie, jak i współpracownikowi, a także całej organizacji. A gdy tego typu sytuacje powtarzają się setki, a nawet tysiące razy w codziennych kontaktach, zdolność organizacji do skutecznego działania zostaje poważnie osłabiona.
Jeśli możesz zaufać swojemu zespołowi, że przypisze zasługi tam, gdzie trzeba, będziesz chętniej dzielić się wartościowymi informacjami, a nikt nie będzie tracił czasu na szukanie rozgłosu. Zespół oparty na wzajemnym zaufaniu potrafi rozwiązywać nieuniknione konflikty, zanim przerodzą się one w trwałe źródło podejrzeń i napięć. W organizacjach, w których panuje wysoki poziom zaufania, pracownicy mają dużą autonomię, a badania pokazują, że przekłada się to zarówno na większą motywację, jak i efektywność⁸. I trudno się temu dziwić: jeśli wiesz, że szef ufa, że wykonasz swoje zadania, nie tracisz czasu na ciągłe uzasadnianie swoich decyzji. Zespół, któremu się ufa, sam wskaże obszary wymagające poprawy. Natomiast zespół pod ciągłą mikrokontrolą zachowuje swoje pomysły dla siebie z obawy, że zostanie uznany za sprawiający problemy. Gdy ufasz innym członkom zespołu, że wykonają swoją część pracy, nie musisz nieustannie sprawdzać, czy wywiązują się ze swoich obowiązków. Zaufanie pozwala po prostu skupić się na zadaniach.
Osoba, której empatia działa prawidłowo, zaufałaby Dušce Popovowi. Owszem, był podwójnym agentem, ale MI6 tego nie ukrywało – przedstawiono go FBI i liczono się z nim. Dostarczył Hooverowi ważne informacje, które potwierdzały dane, jakie marynarka USA już posiadała. Gdyby te informacje zostały przekazane dalej, amerykańska flota mogłaby wypłynąć w morze albo zabezpieczyć się sieciami przeciwtorpedowymi. Japończycy mogli nawet zrezygnować z ataku, a przynajmniej jego skutki byłyby o wiele mniej dotkliwe. Tymczasem Hoover bardziej dbał o to, by wszystkim opowiadać, jak błyskotliwie rozszyfrował nową niemiecką technologię mikrofilmów, niż o przekazanie informacji zdobytych przez Popova. Normalna osoba nie wybrałaby własnej drobnej korzyści kosztem ryzyka śmierci tysięcy ludzi. Hoover jednak nie był człowiekiem normalnym. Był paranoicznym narcyzem, uzależnionym od pochlebnej uwagi opinii publicznej. Co kluczowe – nie wierzył w zaufanie. Jak zauważył jeden z jego współpracowników: „Hoover nie ufał nikomu, na kogo nie miał haka”⁹.
Hoover wierzył, że jedynym powodem, dla którego ludzie cokolwiek robią, jest przymus. Słynął z tego, że miał teczki na każdą wpływową osobę¹⁰. To właśnie ta siła nacisku pozwoliła mu utrzymać stanowisko dyrektora FBI od momentu powstania Biura w 1924 roku aż do śmierci w 1972 roku, kiedy miał 77 lat. Nawet John F. Kennedy, który szczerze nienawidził Hoovera, mianował go ponownie dyrektorem, bo wiedział, że Hoover zebrał szczegółowe materiały na temat jego seksualnych wybryków¹¹. Kiedy Richard Nixon próbował pozbyć się Hoovera podczas prywatnego spotkania, ten drugi wyszedł z niego nie tylko z zachowanym stanowiskiem, ale także podwyższonym budżetem dla FBI¹². Jednocześnie Edgar nie miał żadnych haków na Popova, nie miał jak nim manipulować, więc automatycznie założył, że Popov robi dokładnie to, co sam zrobiłby na jego miejscu – czyli kłamie.
W dokumencie ESPN z 2020 roku Betsy Andreu powiedziała o Lansie Armstrongu: „Myślę, że do dziś nie rozumie, jak bardzo skrzywdził ludzi¹³. Myślę, że po prostu go to nie obchodzi”. Osoba z normalnie działającą empatią nie zniszczyłaby życia swoim przyjaciołom tylko po to, żeby podtrzymać kłamstwo, o którym sama wie, że jest kłamstwem. A nawet gdyby tak się stało, ktoś empatyczny odczuwałby żal, poczucie winy i próbowałby naprawić wyrządzone szkody. Brak empatii sprawia, że człowiek nie jest w stanie naprawdę się wczuć w sytuację drugiej osoby. Nie potrafi poczuć bólu, jaki powoduje. To nie kwestia tego, że mu nie zależy, on po prostu nie jest do tego zdolny.
Hoover trzymał cały kraj w szachu, byle tylko utrzymać swoją pozycję. Żaden koszt, nawet Pearl Harbor, nie był dla niego zbyt duży. Armstrong wyrządził brutalne i trwałe szkody ludziom wokół siebie, by utrzymać status najlepszego kolarza świata. Wiele osób uznałoby takie zachowania za czyste zło. Ale jeśli naprawdę chcemy przetrwać kontakt z psychopatą, musimy spojrzeć na jego działania z innej perspektywy.
3
Chcę, żebyś zajrzał do głowy psychopaty. Żebyś zobaczył świat tak, jak on go widzi. Wyobraź sobie, że inni ludzie są jak tanie krzesło. Istnieją tylko po to, żeby ci służyć. W ogóle nie interesuje cię, w jakim są stanie. Nie obchodzi cię, co „o tobie myślą”. Kiedy krzesło przestaje spełniać swoją funkcję, po prostu je wyrzucasz i bierzesz kolejne. A jeśli akurat potrzebujesz drewna na opał, bez zastanowienia rozkładasz je na części. Nie ma tu wyjątków. Matka, żona, przyjaciele, przypadkowi ludzie – wszyscy są traktowani tak samo. Trzymasz ich przy sobie tylko tak długo, jak są ci do czegoś potrzebni. A gdy przestają być użyteczni, pozbywasz się ich bez skrupułów.
Nie uważasz się za złego człowieka tylko dlatego, że tak myślisz. Nie masz w sobie żadnego wewnętrznego głosu, który by cię powstrzymywał. Nie czujesz wyrzutów sumienia ani wstydu. Działasz wyłącznie we własnym interesie i robisz wszystko, co może przynieść ci korzyść. Szkody wyrządzone innym obchodzą cię tylko wtedy, gdy jakoś utrudniają ci życie. Wiesz, że inni ludzie nie patrzą na świat w ten sposób, ale ich altruizm postrzegasz jako słabość, którą można wykorzystać. Żyjesz w świecie rządzonym prawem dżungli, tyle że większość innych „zwierząt” ma na sobie moralną smycz. To daje ci wyraźną przewagę.
Kiedy psychopata zostaje przyłapany na czymś złym, nie da się wzbudzić w nim poczucia winy. On po prostu go nie odczuwa i w takich samych okolicznościach zrobiłby to ponownie. Trudno nam zrozumieć taki tok myślenia, ponieważ mamy w sobie automatyczną troskę o innych ludzi. Potrafimy wyrządzić zło, lecz przekroczenie tej granicy jest dla nas świadomą decyzją, a jeśli już to zrobimy, pojawia się poczucie winy. Dla psychopaty żadnych granic nie ma. Wszystko uznaje za możliwe do zrobienia, zaś proszenie go o wstyd czy skruchę przypomina proszenie niewidomego, aby zobaczył kolor niebieski.
Brak zdolności do empatii oznacza nie tylko, że psychopaci działają bez względu na innych. Powoduje też, że nie potrafią uczyć się na własnych błędach. To pewnie dlatego Lance Armstrong przyznał, że zrobiłby wszystko jeszcze raz, gdyby miał taką okazję. A gdyby zapytano Hoovera, wątpię, by cokolwiek zmienił. Empatia jest bowiem zakorzeniona w naszej biochemii, a odpowiednie połączenia w mózgu odpowiadają za wiele jego funkcji, w tym pamięć, kontrolę impulsów, reakcje emocjonalne, a nawet zdolność dostrzegania subtelnych różnic w zapachach, dźwiękach czy kolorach.
Przynajmniej 1 na 20 osób to psychopaci. Spotkasz ich w pracy, w związkach zawodowych, w lokalnym klubie sportowym, a nawet w rodzinie. Ta książka ma ci pomóc zrozumieć, jak działa umysł psychopaty i jak wykorzystać tę wiedzę, by przetrwać spotkanie z taką osobą. W pracy przetrwanie często bywa jedynym wyborem. Większość z nas potrzebuje swojego zatrudnienia. Nie możemy po prostu rzucić wszystkiego, bo szef albo kolega jest psychopatą – przynajmniej nie od razu. Musimy wydostać się z takiej sytuacji rozważnie, minimalizując szkody dla siebie i swojej kariery.
Nie ma sensu myśleć o psychopacie jak o kimś złym. Wtedy nakładamy na jego zachowanie warstwę moralności, której tam po prostu nie ma. Zakładamy istnienie granic, których w rzeczywistości nie ma. Wymyślamy motywacje i przewidujemy zachowania, które mogą być całkowicie mylne.
Kiedy psychopata nie przekazuje informacji, które mogłyby uratować tysiące ludzi, szukamy skomplikowanych wyjaśnień, zamiast przyjąć proste – Hoover nie ufał komuś, kogo nie mógł szantażować. Kiedy psychopata poświęca czyjeś życie dla minimalnej korzyści własnej, po prostu wybiera to, co w danym momencie jest dla niego najlepsze. Nie ma w tym żadnego wielkiego planu, to tylko zwykły wybór.
Spóźniasz się do pracy, bo dzieci nie chciały się ubrać. Janice mówi, że będzie cię kryła, a potem opowiada szefowi, że się spóźniłeś, bo byłeś pijany. Robi to tylko dlatego, że dostrzegła okazję, by ukazać siebie w lepszym świetle, a ciebie w gorszym. Nie było w tym żadnej większej intrygi, tylko drobna przewaga dla niej. Tak, możesz jej za to nienawidzić, ale jej to nie obchodzi. To tak jakbyś oczekiwał, że przejmie się tym, co myśli jej biurowe krzesło o jej ostatnim przybraniu na wadze. Twoje uczucia po prostu nie mają znaczenia.
Abyś lepiej zrozumiał tę zasadniczą różnicę w sposobie myślenia psychopatów, pokażę ci umysły dwóch olimpijskich trenerów, którzy zupełnie odmiennie podchodzili do swoich zespołów, i zobaczysz, jak empatia wpływała na ich decyzje i działania. Przyjrzymy się też temu, dlaczego większość z nas w ogóle empatia cechuje i dlaczego mimo to nie powstrzymała ona paniki związanej z papierem toaletowym podczas pandemii COVID, choć powinna. Zanurzymy się w nieco dziwny świat teorii gier i tak zwanych dylematów więźnia, żeby pokazać, jak naukowcy sprowadzili sposób myślenia większości ludzi do prostej gry zwanej wet za wet. Razem odkryjemy, że ta prosta zasada trafnie opisuje, jak funkcjonujemy w świecie, w którym zaufanie jest podstawą współpracy.
Przedstawię ci Lee Hollowaya, człowieka odpowiedzialnego za znaczną część oprogramowania zabezpieczającego internet, który cierpiał na rodzaj demencji pozbawiającej go zdolności do empatii. Zastanowimy się też, jak regularne przyjmowanie paracetamolu może osłabiać empatię u każdego, kto go stosuje. Wyjaśnię także, jak badania nad osobami takimi jak Lee pozwoliły lepiej zrozumieć, co w mózgach psychopatów różni się od mózgów przeciętnych ludzi. Poznasz też Herveya Cleckleya, psychiatrę, który w 1941 roku jako pierwszy opisał psychopatię jako maskę zdrowego rozsądku, używając postaci Scarlett O’Hary z _Przeminęło z wiatrem_ jako przykładu.
Wszystko to ma pomóc odpowiedzieć na cztery podstawowe pytania, które pojawiają się przy każdej interakcji z psychopatą. Co jest z tą osobą nie tak? Dlaczego mi to robi? Jak sprawić, by to się skończyło? I jak uniknąć powtórki z czegoś takiego?2. EWOLUCJA EMPATII
2
Ewolucja empatii
Zaufanie, współpraca i wyzwania związane z dobrem wspólnym
Człowiek jest łatwym celem w świecie pełnym znacznie silniejszych drapieżników. Mamy jednak większe szanse na przetrwanie, jeśli trzymamy się razem. Grupy, które współpracują, radzą sobie lepiej niż te, które tego nie robią. Możemy współpracować tylko wtedy, gdy ufamy innym członkom naszej grupy. A ufać możemy tylko wtedy, gdy bierzemy pod uwagę ich potrzeby i jesteśmy pewni, że oni zrobią to samo dla nas. Współpraca oparta na zaufaniu jest kluczowa dla przetrwania naszego gatunku, dlatego wyewoluował w nas wbudowany mechanizm, który pozwala nam sobie ufać. Nazywamy go empatią.
Pewnego piątkowego popołudnia pod koniec lutego 1980 roku 20 anonimowych, zwyczajnych chłopaków zdobyło złoty medal olimpijski w hokeju na lodzie, pokonując ówczesnych mistrzów olimpijskich i świata. To był współczesny moment Dawida i Goliata, na zawsze zapamiętany jako „cud na lodzie”. 24 lata później amerykańska reprezentacja koszykówki mężczyzn przegrała złoto, które powinna była zdobyć bez problemu. Dlaczego anonimowi hokeiści odnieśli sukces, a koszykarski _dream team_ zawiódł? Odpowiedź jest prosta: prawdziwy zespół, który działa razem, zawsze pokona grupę indywidualnych mistrzów.
Radziecka drużyna hokejowa była zdecydowanym faworytem do złota w 1980 roku. Wygrała 5 z 6 poprzednich zimowych igrzysk olimpijskich i 27 z 29 meczów olimpijskich rozegranych od 1960 roku. Od 1968 roku nie poniosła ani jednej porażki na igrzyskach.
W drużynie grali między innymi 28-letni Władisław Trietjak, uważany za jednego z najlepszych bramkarzy w historii hokeja, który zdobywał złoto w 1972 i 1976 roku, oraz 35-letni Borys Michajłow, kapitan tych złotych drużyn. Michajłow w latach 1969–1979 zdobył osiem tytułów mistrza świata. Obok nich grali 32-letni Walerij Charłamow, jeden z najwybitniejszych napastników w historii hokeja, i 33-letni środkowy Władimir Pietrow, także złoty medalista z 1972 i 1976, z wieloma innymi międzynarodowymi zwycięstwami na koncie.
Nawet młodsi zawodnicy mogli pochwalić się imponującymi osiągnięciami. Obrońca Wiaczesław Fietisow miał zaledwie 21 lat, a już zdobył dwa złote medale mistrzostw świata juniorów oraz jeden złoty medal mistrzostw świata w 1978 roku. Dwudziestoletni lewoskrzydłowy Władimir „Czołg” Krutow uchodził za jednego z najlepszych skrzydłowych lat 80. W kolejnych latach zdobył złoto na igrzyskach w 1984 i 1988 roku oraz pięć złotych medali mistrzostw świata w latach 1981–1989. Podobnie 21-letni prawoskrzydłowy Siergiej Makarow zjawił się na igrzyskach w 1980 roku z pokaźną kolekcją złotych medali juniorskich i później stał się jednym z najwybitniejszych zawodników w historii hokeja. To była prawdziwa drużyna gwiazd. Nic dziwnego, że spodziewano się, iż sięgnie po złoto i to bez większego wysiłku.
Średnia wieku amerykańskiej drużyny, która miała zmierzyć się z tym zespołem radzieckich legend, wynosiła zaledwie 21 lat. Byli najmłodszą drużyną na igrzyskach i najmłodszą w historii amerykańskiej reprezentacji narodowej. W składzie z 1980 roku znalazł się tylko jeden zawodnik z piątej drużyny z 1976 roku – 25-letni lewoskrzydłowy Buzz Schneider. Reszta to były dzieciaki. Zdecydowana większość – gwiazdy uniwersyteckie, a przynajmniej 15 z 20 już miało zagwarantowane kontrakty w National Hockey League. I nadal byli to młodzi zawodnicy.
Trenerem drużyny był 42-letni były reprezentant narodowy Herb Brooks. Urodzony i wychowany w St. Paul w Minnesocie Brooks w 1955 roku zdobył mistrzostwo stanu w barwach swojej drużyny licealnej, a następnie grał dla Uniwersytetu Minnesoty w latach 1955–1959. Tydzień przed igrzyskami olimpijskimi w 1960 został skreślony z drużyny USA, która zdobyła złoto, ale później znalazł się w składach olimpijskich w 1964 i 1968 roku, zajmując odpowiednio piąte i szóste miejsce. W 1970 roku zakończył karierę zawodniczą i podjął pracę trenera na swoim macierzystym uniwersytecie, prowadząc drużynę Gophers do mistrzostwa kraju w latach 1974, 1975 i 1979. Niedługo po zwycięstwie w 1979 otrzymał propozycję objęcia stanowiska trenera olimpijskiego.
Dziewięciu zawodników z ostatecznego, 20-osobowego składu grało wcześniej pod wodzą Brooksa na Uniwersytecie Minnesoty, a czterech pochodziło z odwiecznego rywala Minnesoty, Boston University. Byli schludni – Brooks nalegał na brak zarostu – i według komentatorów z tamtego czasu drużyna wyglądała jak grupa 15-latków stających do walki z doświadczonymi zawodnikami z reszty świata.
Sześć miesięcy wcześniej, podczas obozu selekcyjnego do amerykańskiej drużyny olimpijskiej w Colorado Springs, Brooks z 68 kandydatów wybrał 26, korzystając z pomocy specjalnie opracowanego testu psychologicznego składającego się z 300 pytań. Wiedział, że każdy z tych 68 zawodników potrafi grać w hokeja i to dobrze. Test miał wyłonić osoby otwarte i gotowe do nauki. Brooks nie chciał „ignorantów, egoistów ani ludzi, którzy nie chcą myśleć szerzej¹⁴”. Innymi słowy, nie szukał zawodników, którzy w tamtym czasie stanowili 90 procent graczy NHL. Nie zależało mu na tych, których jedynym celem było przyciągnięcie uwagi skautów NHL poprzez olimpijską selekcję. Szukał ludzi, którzy potrafią uczyć się współpracy w drużynie, a nie dzieciaków goniących za wielkimi kontraktami i indywidualną sławą.
Ta filozofia przenikała wszystko, co robił z drużyną. Zawodnicy przez siedem miesięcy żyli, trenowali i grali razem. Choć Brooks dobrze znał wielu młodych zawodników – w końcu przez lata był trenerem połowy zespołu – celowo trzymał się od nich na dystans. W ćwiczeniach kondycyjnych był bezwzględny.
Słynna scena z filmu _Cud na lodzie_ z 1981 roku doskonale pokazuje, jak Herb podchodził do treningów¹⁵. Według wszystkich relacji wiernie oddaje ona jego styl pracy¹⁶. Przyjacielski mecz przeciwko drużynie Junior A z Norwegii był jednym z pierwszych w serii 63 spotkań przygotowujących zespół do igrzysk olimpijskich. Mecz zakończył się remisem 3 : 3, ale Herb był bardzo niezadowolony.
Gdy drużyna zeszła z lodu, kazał im wrócić i ustawić się na linii bramkowej. Czekały ich okrutne sprinty, później ochrzczone mianem _herbies_. Siatkarki znają podobne ćwiczenie jako _suicides_. _Herbie_ polega na biegu od linii bramkowej do niebieskiej linii i z powrotem, potem do linii środkowej i z powrotem, dalej do dalszej niebieskiej linii i z powrotem, a na końcu przez całą długość lodowiska. W filmie Kurt Russell, grający Herbsa, mówi pamiętne słowa: „Myślicie, że można wygrać samym talentem? Panowie, nie macie tyle talentu, żeby wygrać samym talentem”. Po kilku kolejnych _herbies_ dodaje: „Kiedy zakładacie ten trykot, reprezentujecie siebie i swoich kolegów z drużyny. Nazwa z przodu jest o wiele ważniejsza niż ta z tyłu. Wbijcie to sobie do głowy”.
Brooks kazał im robić _herbies_ przez ponad godzinę, ku zdumieniu coraz bardziej pustoszejących trybun. Zawodnicy byli na granicy wyczerpania, zanim w końcu odpuścił. Następnego wieczora zagrali ponownie z tym samym zespołem z Norwegii i tym razem USA wygrały 9 : 0.
Kolejny przykład podejścia Herba: tuż przed rozpoczęciem igrzysk olimpijskich Brooks zagroził wyrzuceniem kapitana, bo ten w meczach przygotowawczych zaczął się zbytnio rozluźniać. Drużyna zrozumiała przesłanie: nikt nie jest gwiazdą, nikt nie jest niezastąpiony. Zawodnicy zżyli się jak żołnierze w ogniu walki. Na igrzyskach przyjechali jako zjednoczona drużyna, zdeterminowani, by pokazać Herbowi, że potrafią wygrać. Brooks był surowy w treningach kondycyjnych, ale pewien, że jedyną drogą do zwycięstwa nad najlepszymi jest gra zespołowa – gra dla drużyny, a nie dla własnej chwały.
Drużyna wchodziła do turnieju jako siódma wśród ośmiu startujących państw. Pierwszy mecz rozegrali ze Szwedami, którzy zajmowali drugie miejsce w rankingu. Po pierwszej tercji Szwedzi prowadzili 1 : 0. W przerwie Brooks był wściekły. Byli dopiero na początku olimpijskiej rywalizacji, przegrywali jedną bramką, a trener szalał. Sytuacja zrobiła się tak napięta, że kapitan, 23-letni Mike Eruzione, wyrzucił Herba z szatni, żeby drużyna mogła się skoncentrować. Zawodnicy byli zdeterminowani, by udowodnić Brooksowi, że mają to, czego potrzeba. Udało im się zremisować, co na tym etapie turnieju wystarczyło. Dwa dni później rozbili trzecią drużynę w rankingu, Czechosłowację, 7 : 3 i świat zaczął na nich zwracać uwagę. Następnie przyszły mecze z Norwegią, Rumunią i Niemcami Zachodnimi. Najwięksi faworyci hokeja przewracali się jak kręgle przed tą grupą nieznanych zawodników. Brooks później tłumaczył, że ich częste zwycięstwa po odrabianiu strat wynikały z utrzymania dyscypliny i gry zespołowej¹⁷.
Brooks rozwścieczył MKOl, odmawiając obecności zawodników na konferencjach prasowych po meczach. Obowiązkowo trzeba było wysłać trzech graczy, ale Herb nie chciał, żeby w jego drużynie były jakiekolwiek gwiazdy. Kiedy dziennikarze zaczęli narzekać, twierdząc, że Brooks przywłaszcza sobie całą uwagę mediów, wysłał zamiast tego swojego asystenta. Zawodników wciąż nie było. Nie było nazwisk. Nie było gwiazd. Zawodnicy pozostawali anonimowi, a mimo to wciąż wygrywali, zaprzeczając wszelkim przewidywaniom.
Mecz z radzieckimi gwiazdami budził ogromne emocje, ale nikt nie śmiał wierzyć, że ci nieprawdopodobni „anonimowi” mają realne szanse – nawet sami zawodnicy. Spotkanie odbywało się w czasie wielkich napięć międzynarodowych między USA a ZSRR. Zimna wojna była w pełni, pracownicy amerykańskiej ambasady przetrzymywani byli jako zakładnicy w Iranie, Rosja właśnie dokonała inwazji na Afganistan, a USA ogłosiły bojkot letnich igrzysk w Moskwie w ramach protestu. Oba państwa potrzebowały zwycięstwa.
Mecz okazał się niespodziewanie emocjonujący. Radziecka drużyna dwukrotnie zdobywała bramkę, ale Amerykanie za każdym razem wyrównywali. Gdy do końca pozostało 11 minut i 21 sekund, USA doprowadziły do remisu 3 : 3. I wtedy wydarzyło się coś nieprawdopodobnego. Dokładnie przy 10 minutach do końca kapitan amerykańskiej drużyny Mike Eruzione zdobył decydującego gola. Wynik już się nie zmienił. 10 minut później chłopcy z sąsiedztwa dokonali najbardziej zaskakującego zwycięstwa w historii hokeja. Jak pisał dziennikarz „Sports Illustrated” Ed Swift, gdy drużyna została wyróżniona tytułem Sportowca Roku 1980: „całość przewyższała sumę swoich części”¹⁸.
Jak udało im się pokonać Sowietów? Cenili grę zespołową bardziej niż indywidualną chwałę. Wbrew wszelkim przeciwnościom odkryli prawdziwą moc współpracy.
1
Amerykańską koszykarską reprezentację na igrzyska w 2004 roku prowadził 63-letni Larry Brown, świeżo po mistrzostwie NBA zdobytym z Detroit Pistons. Drużyna była naszpikowana gwiazdami i przyszłymi legendami zawodowego basketu. Na ławce obok siebie siedzieli młodzi, przebojowi LeBron James, Dwyane Wade i Carmelo Anthony oraz uznani już gracze, tacy jak Stephon Marbury, Tim Duncan czy Allen Iverson.
Od momentu dopuszczenia zawodowców do igrzysk w 1992 roku Amerykanie nie przegrali ani jednego meczu olimpijskiego. Trzykrotnie z rzędu przywozili złoty medal. USA były zdecydowanym faworytem, reszta świata zostawała daleko w tyle. Dlatego kiedy ogłoszono skład pełen największych gwiazd NBA, wynik wydawał się przesądzony. Amerykanie wybrali przecież 12 najlepszych koszykarzy najlepszej ligi świata – kto miałby z nimi jakiekolwiek szanse?
Trener Brown znał już kapitana drużyny Allena Iversona z czasów wspólnej pracy w Philadelphia 76ers i ich relacje od początku były napięte. Iverson nie należał do zawodników, którym ktoś mówi, jak mają grać i czy mają pojawiać się na treningach. Obaj uważali się za najważniejszych w zespole i żaden nie miał zamiaru ustąpić. Brown często publicznie narzekał na Iversona, a ten odwdzięczał się równie ostro. W efekcie ich konflikt regularnie trafiał na pierwsze strony gazet, a 76ers radzili sobie coraz gorzej. W końcu Brown zrezygnował i przeniósł się do rozwijającej się drużyny Detroit Pistons.
Stephon Marbury, gwiazda All-Star i All-NBA, także nie przepadał za Brownem. Uważał jego podejście za sztywne, przestarzałe i zbyt ograniczające. Podczas igrzysk powiedział dziennikarzom, że trener nie pozwala drużynie po prostu grać. Gdy Brown dowiedział się o tej wypowiedzi, próbował wyrzucić Marbury’ego z zespołu.
Marbury później określił olimpijską przygodę jako „najgorsze 38 dni” swojego życia. Mówił, że atmosfera w drużynie była nie do wytrzymania. Nikt nie chciał grać dla Browna, a energia w zespole była fatalna¹⁹.
Ta „drużyna” była w rzeczywistości zbiorem bardzo utalentowanych zawodników, ale na pewno nie zespołem. Zawodnicy wybrani do olimpijskiego _dream team_ zarabiali fortuny dzięki efektownym akcjom, które trafiały do telewizyjnych skrótów ESPN. Żeby stać się bohaterem takich highlightów, trzeba było błyszczeć indywidualnie. Za spokojną, zespołową akcję, która po prostu utrzymuje piłkę i kończy się skutecznym rzutem, nikt nie zyskuje uznania.
Grali więc przede wszystkim pod siebie, a na dodatek mieli trenera, który otwarcie ich krytykował. Nic dziwnego, że było to widać na boisku. Gdy Argentyna odebrała Amerykanom szansę na walkę o złoto, komentator NBC Mike Breen podsumował to trafnie: „W koszykówkę najlepiej gra się wtedy, gdy pięciu zawodników działa jak jeden²⁰. Amerykanie mieli takich momentów zdecydowanie za mało, za to Argentyna grała jak pięciu ludzi połączonych jedną liną”.
Dlaczego więc hokeiści mogli odnieść sukces, a koszykarze nie? Bo w sporcie zespołowym wygrana często zależy od tego, czy zawodnicy potrafią zrezygnować z własnego gwiazdorstwa dla dobra drużyny.
2
Sukces zespołu polega na unikaniu tego, co ekonomiści nazywają tragedią wspólnego dobra. Teoria ta pojawiła się na początku XIX wieku, gdy angielski ekonomista William Lloyd zaczął obserwować, jak rolnicy korzystają ze wspólnego pastwiska w Wielkiej Brytanii, znanego jako Common. Napisał, że jeśli pasterze nie będą współpracować, żeby chronić to wspólne dobro, to każdy z nich, myśląc tylko o sobie, doprowadzi do nadmiernego wypasu bydła i zniszczy zasób. Choć mogą zdobyć korzyści w krótkim czasie, w dłuższej perspektywie wszyscy będą cierpieć, gdy zasób zostanie zrujnowany. Ostatnio mogliśmy zobaczyć, jak tragedia wspólnego dobra objawia się w naszym lokalnym supermarkecie.
Kiedy w 2020 roku kraje dotknęły lockdowny związane z COVID-19, wielu z nas zauważyło, że w lokalnych supermarketach zabrakło papieru toaletowego. Ludzie zaczęli go kupować na zapas, myśląc, że to kluczowy zasób. Gdy pierwsze braki zaistniały, ci, którzy wcześniej oszczędzali w trosce o wspólne dobro, szybko zmienili zdanie, żeby nie zostać bez papieru. Kiedy tragedia wspólnego dobra zaczyna się rozwijać, sytuacja może szybko wymknąć się spod kontroli – początkowy szał zakupowy zamienia się w ogromne zakupy. Nikt nie wiedział, jak długo potrwają lockdowny, a papier toaletowy stał się czymś, bez czego ludzie nie chcieli się obejść. Władze nie przewidziały tego popytu, a rynek nie był regulowany. Nie było żadnych ograniczeń, więc każdy mógł kupić tyle, ile chciał – i tak właśnie zrobili.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
Czy twój szef to psychopata? A kolega z biura obok? A może właścicielka firmy, w której pracujesz? Czy wśród twoich klientów mogą być psychopaci? Albo dostawców? Istnieje szansa co najmniej 1 do 20, że w twoim miejscu pracy jest psychopata. Możesz uważać, że praca w zawodzie opiekuńczym (na przykład pielęgniarstwie czy edukacji), w organizacji non profit albo w firmie z misją „zbawiania świata” daje ci przed nimi ochronę. Niestety nie. Psychopaci są wszędzie.
Nie mówię o osobach z psychozą, czyli zaburzeniem psychicznym powodującym urojenia i paranoję. Mam na myśli psychopatów, ludzi pozbawionych empatii, których nie obchodzi, czy żyjesz czy umrzesz, o ile tylko mogą coś na tobie zyskać. Słowo „psychopata” może się kojarzyć z seryjnymi mordercami albo brutalnymi przestępcami, ale rzeczywistość bywa o wiele subtelniejsza i bardziej podstępna.
Psychopata może zajmować w pracy właściwie każde stanowisko. Może być twoim szefem, kolegą z zespołu, dostawcą albo klientem. Trudno go rozpoznać, a jego obecność potrafi mieć poważne konsekwencje zarówno dla twojego życia zawodowego i prywatnego, jak i dla całej firmy, w której pracujesz.
Możesz mieć naturalny opór przed nazwaniem kogoś psychopatą. Nie chcesz używać tego słowa, bo kojarzy ci się z mordercami czy gwałcicielami. Poza tym skoro sięgnąłeś po tę książkę, jesteś normalną osobą (kimś, kto ma empatię), a osoby empatyczne z natury chcą ufać innym. I właśnie ta niechęć do przypinania etykiet staje się słabością, którą psychopaci umieją znakomicie wykorzystać.
Nie rozpoznasz ich jako psychopatów, bo mają wiele cech wspólnych z ludźmi, których podziwiamy – gwiazdami rocka, celebrytami z Instagrama, osobami, które w świetle reflektorów zdobyły majątek i sukces. Nie rozpoznasz ich także dlatego, że działy HR, psychologowie i różni „specjaliści od samopomocy” posługują się całą lawiną określeń na to, co w gruncie rzeczy jest zachowaniem typowym dla psychopatów. Mówi się o mobberach, narcyzach, socjopatach, manipulatorach, mrocznych empatach albo po prostu złych szefach. Ale wszystkie te etykiety opisują jedną i tę samą cechę, która jest źródłem problemu: brak empatii.
Nie rozpoznasz ich też jako psychopatów, bo na początku potrafią cię całkowicie oczarować. Z czasem jednak ich prawdziwa natura może się ujawnić poprzez szereg destrukcyjnych zachowań. Zaczynają kontrolować każdy aspekt twojej pracy. Przypisują sobie zasługi za twoje sukcesy, a winą obarczają cię przy swoich porażkach. Wprowadzają atmosferę tajemniczości – nikt nie zna całej prawdy o żadnej sprawie. Tworzą grupy wybrańców i outsiderów, które wykorzystują do zastraszania i upokarzania jednostek, podczas gdy reszta grupy odwraca wzrok. Wszystko to podkopuje twoją pewność siebie i niszczy zaufanie do współpracowników. Na początku możesz tłumaczyć ich zachowanie stresem, natłokiem obowiązków czy lękiem. Możesz nawet obwiniać siebie, nieustannie próbując się poprawić w nadziei, że w ten sposób ich zadowolisz. Tymczasem szkody, jakie wyrządzają, mogą być zarówno osobiste, jak i katastrofalne dla zespołu, organizacji czy firmy, w której pracujesz, ponieważ podważają zaufanie i niszczą współpracę – dwa kluczowe filary sukcesu i przetrwania grupy.
W tej książce wyruszymy w podróż po ukrytym świecie psychopatów w miejscu pracy. Przyjrzymy się ich taktykom, sposobom, w jakie osiągają sukces, oraz strategiom, które pozwolą ci chronić siebie i swoją organizację. Przeanalizujemy typowe zachowania psychopatów i pokażemy, jak je rozpoznać oraz jak skutecznie radzić sobie z ich wpływem.
Przyjrzymy się bliżej życiu niektórych znanych liderów, takich jak „Chainsaw” (Piła Łańcuchowa) Al Dunlap, Donald Trump czy Steve Jobs, aby pokazać, jak brak empatii staje się oczywisty, gdy wiadomo, na co zwracać uwagę. Zobaczymy też świat oczami psychopaty dzięki filmom Ricky’ego Gervaisa, by przekonać się, jak naiwny może on się im wydawać. Przedstawię ci także tezy Kenta Kiehla, psychologa, który poświęcił życie badaniu mózgów psychopatów i udowodnił, dlaczego nie da się ich zastraszyć. Odwiedzimy Mendota Juvenile Treatment Center w Wisconsin – więzienie, w którym „strażnikami” są psychologowie i które pokazuje, że psychopatów można kontrolować. Wreszcie zajrzymy do nietypowego świata teorii gier, by sprawdzić, czy psychopaci podejmują inne decyzje niż reszta z nas, gdy stają przed scenariuszem życia i śmierci.
Choć wszystko to daje nam pewne wyobrażenie o ich zachowaniu, aby naprawdę zrozumieć psychopatę, musimy spojrzeć na świat jego oczami. W tym celu przeniesiemy się do fikcyjnego uniwersum Stephanie, Alice, Scotta i Jasmine, aby zobaczyć typowe miejsce pracy z punktu widzenia psychopaty oraz osób go otaczających. Przyjrzymy się tym samym wydarzeniom z perspektywy psychopaty, jego głównej ofiary, obserwatorów oraz pracodawców. Dzięki temu lepiej zrozumiemy, jak wygląda świat dla kogoś całkowicie pozbawionego empatii, i zobaczymy, jakie ogromne szkody taka perspektywa wyrządza innym. Zobaczymy, jak psychopata niszczy życie niemal wszystkich, których spotyka, nie mając przy tym żadnego wielkiego planu – poza tym, by dziś było mu choć trochę lepiej niż wczoraj. Przekonamy się też, jak niektórzy współpracownicy stają się jego ofiarami, jak inni potrafią się przed tym uchronić oraz jak całkowicie nieświadomy jest tego szef.
W gruncie rzeczy najlepszą obroną przed psychopatą w pracy jest dobrze zarządzana firma, która potrafi skutecznie go ograniczyć albo usunąć. Jeśli zrozumiesz zagrożenia, jakie niosą psychopaci, i nauczysz się na nie reagować, możesz nie tylko chronić własne dobro, ale też zapewnić długotrwały sukces i stabilność organizacji, w której pracujesz. Wyruszmy więc razem w tę podróż, odkrywając skomplikowany świat kameleonów wśród nas – ukrytych psychopatów w twoim miejscu pracy.1. KAMELEONY WŚRÓD NAS
1
Kameleony wśród nas
Psychopaci w historii
W sierpniu 1941 roku J. Edgar Hoover, pierwszy dyrektor Federalnego Biura Śledczego (FBI), został poinformowany, że Japończycy planują atak na Pearl Harbor jeszcze w tym samym roku. Otrzymał dwie wiarygodne informacje, które dokładnie wskazywały, jak miał się odbyć atak. Jednak Hoover nie ufał osobie, która mu je przekazała, i zamiast natychmiast powiadomić amerykańskie wojsko, postanowił pochwalić się swoimi zdolnościami śledczymi, udostępniając tylko część danych. Niestety pominął informacje dotyczące Pearl Harbor.
Cztery miesiące później, w niedzielę 7 grudnia o godzinie 7.48, 353 samoloty wystartowały z sześciu lotniskowców japońskiej marynarki wojennej i zaatakowały amerykańską flotę zakotwiczoną w Pearl Harbor na Hawajach. W ciągu 90 minut zginęło 2403 amerykańskich żołnierzy, 21 okrętów US Navy zostało zatopionych lub poważnie uszkodzonych, a ponad 300 samolotów bojowych zniszczono lub uszkodzono.
Osobą, która dostarczyła Hooverowi kluczowe informacje, był Duško Popov, urodzony w Jugosławii podwójny agent pracujący zarówno dla brytyjskiego, jak i niemieckiego wywiadu. Popov zdołał przeniknąć do najwyższych szczebli Abwehry, niemieckiego wywiadu wojskowego, i przez całą wojnę dostarczał cenne informacje Brytyjczykom. Otrzymał kryptonim „Tricycle” („Trójkołowiec”) ze względu na swoje zaangażowanie w trójstronny szpiegowski układ.
Popov dostał zadanie gromadzenia informacji o możliwościach i systemach obronnych US Navy, szczególnie na Hawajach. Niemcy dzielili się tymi danymi ze swoimi japońskimi sojusznikami, którzy przygotowywali się do niespodziewanego ataku na amerykańską Flotę Pacyfiku. Popov przekazał zebrane informacje swoim brytyjskim przełożonym, którzy natychmiast powiadomili Amerykanów, a następnie zaaranżowano tajne spotkanie z FBI.
Jedną z pierwszych rzeczy, które Popov powiedział FBI, było to, że Pearl Harbor zostanie zaatakowane przed końcem roku. Miał dwa dowody potwierdzające tę informację. Pierwszym był komunikat niemieckiego attaché lotniczego w Tokio, raportujący o podróży, którą odbył wraz z japońskimi oficerami marynarki wojennej do Tarentu we Włoszech.
Raport pokazywał, że japońscy oficerowie byli niezwykle zainteresowani każdym szczegółem dotyczącym brytyjskiego ataku z listopada 1940 roku, który praktycznie wyłączył z walki włoską marynarkę. Brytyjski lotniskowiec „Illustrious”, wyposażony w zaledwie 21 przestarzałych dwupłatowych samolotów torpedowych Swordfish, zadał włoskiej flocie druzgocący cios, gdy ta stała zacumowana w zatoce Tarentu. Do tamtego czasu uważano, że torpedy zrzucane z samolotów nie nadają się do użycia na płytkiej wodzie. Brytyjczycy znaleźli jednak sposób, by je zastosować, i efekt okazał się spektakularny. W praktyce usunęli włoską marynarkę jako zagrożenie na Morzu Śródziemnym.
Atak na Tarent trafił w listopadzie 1940 roku na pierwsze strony amerykańskich gazet. Zarówno „New York Times”, jak i „Washington Post” publikowały obszerne analizy pokazujące, jak potężne straty włoska flota poniosła od uderzenia z powietrza, stojąc bezbronnie w porcie. Szef Operacji Morskich USA potraktował to ostrzeżenie poważnie i napisał do dowódcy w Pearl Harbor, admirała Richardsona, wspominając o Tarencie i prosząc o zamontowanie sieci przeciwtorpedowych. Richardson odmówił, uznając atak za mało realny, i twierdził, że płytka zatoka sama w sobie stanowi wystarczającą ochronę¹. W kolejnych miesiącach amerykańscy attaché morscy na brytyjskich okrętach wciąż raportowali o nowych udoskonaleniach torped, które sprawiały, że płytkie wody przestawały być skuteczną barierą. Te raporty trafiały do Biura Wywiadu Marynarki Wojennej USA, ale żadnych zaleceń wynikających z tych informacji nigdy nie wprowadzono w życie.
Drugim dowodem był zestaw pytań od japońskiego wywiadu dotyczących Pearl Harbor, które Popov otrzymał za pośrednictwem Abwehry². Japończycy chcieli poznać szczegóły na temat pogłębiania dna, głębokości wody, istnienia i rozmieszczenia sieci przeciwtorpedowych, a także lokalizacji i możliwości trzech lotnisk w pobliżu amerykańskiej bazy marynarki. Niemcy uznali i przekazali Popovowi, że Japonia planuje powtórzyć atak torpedowy na płytkich wodach, podobny do tego, który Brytyjczycy przeprowadzili w Tarencie, tyle że wymierzony w zakotwiczoną flotę USA w Pearl Harbor.
Popov był znany z życia w stylu playboya, co paradoksalnie pomagało mu w pracy podwójnego agenta. Pochodził z bogatej i wpływowej jugosłowiańskiej rodziny, lubił luksus, szybkie samochody i jeszcze szybsze kobiety. Jego urok osobisty i charyzma sprawiały, że swobodnie obracał się w towarzystwie elit i wyższych sfer, to z kolei czyniło go wyjątkowo skutecznym szpiegiem.
Styl życia Popova jako playboya przyczynił się także do powstania jednej z najsłynniejszych postaci literackich XX wieku – Jamesa Bonda. Na początku 1941 roku Ian Fleming, wówczas pracownik brytyjskiego wywiadu, obserwował Popova w kasynie w neutralnej Portugalii. Widział, jak z wprawą gra przy stole ruletki, rozmawia z informatorami i bez wysiłku zdobywa sympatię eleganckich kobiet. Owo spotkanie prawdopodobnie wpłynęło na to, jak Fleming sportretował Bonda w swojej powieści _Casino Royale_.
Tymczasem Hoover nie znosił tego „bondowskiego” stylu bycia Popova i po prostu mu nie ufał, mimo że MI6 potwierdzało jego wiarygodność. W rezultacie nie przekazał ostrzeżenia dalej. Owszem, poinformował wojsko, że przesłuchał Popova, ale skupił się wyłącznie na tym, że agent wykorzystał niemiecką technologię mikrokropek do zapisania japońskich pytań. Nie wspomniał natomiast o samych pytaniach ani o tym, co Popov faktycznie powiedział. Nie powiedział też o tym, że Japończycy prosili o szczegółowe informacje o obronie Pearl Harbor.
Gdyby Hoover przekazał tę wiedzę, mogłaby ona zamienić niejasne podejrzenia w pewność wśród decydentów marynarki wojennej. Była to tragiczna i bardzo kosztowna porażka wynikająca z braku zaufania. Dlaczego ktoś miałby tak bardzo nie ufać drugiemu człowiekowi, że zaryzykował zniszczenie amerykańskiej floty i śmierć tysięcy żołnierzy? Dlaczego miał kontrolować przepływ informacji? I dlaczego ważniejsze było dla niego pochwalenie się własnymi osiągnięciami niż ostrzeżenie marynarki?
1
Po wyzdrowieniu z raka jądra ówcześnie niemal nieznany amerykański kolarz szosowy Lance Armstrong wygrał siedem kolejnych Tour de France w latach 1999–2005. Wcześniej odnosił jedynie pojedyncze zwycięstwa etapowe w tym 21-etapowym wyścigu; raz w 1993 roku, kiedy go nie ukończył, i ponownie w 1995 roku, kiedy zajął 36. miejsce w klasyfikacji generalnej. Sam fakt zwycięstwa, nie mówiąc już o wygranej siedem razy z rzędu, przyciągnął ogromną uwagę. Armstrong stał się amerykańskim bohaterem. Wygrał z nowotworem, założył fundację wspierającą osoby chore na raka i był charyzmatycznym, pełnym uroku ambasadorem kolarstwa. Jednak z czasem ta maska zaczęła opadać.
W październiku 2012 roku Amerykańska Agencja Antydopingowa (USADA) oskarżyła Armstronga o prowadzenie rozległego systemu dopingowego oraz stosowanie środków zwiększających wydolność organizmu. W raporcie stwierdzono, że Armstrong uczestniczył w „najbardziej wyrafinowanym, profesjonalnym i skutecznym programie dopingowym, jaki sport kiedykolwiek widział”³. Armstrong zaprzeczał zarzutom, ale nie kwestionował postawionych mu oskarżeń. Po ich potwierdzeniu przez Międzynarodową Unię Kolarską został pozbawiony wszystkich zwycięstw od 1998 roku, w tym brązowego medalu zdobytego na igrzyskach w Sydney w 2000 roku, i na stałe wykluczony ze sportu. W wywiadzie udzielonym Oprah Winfrey w 2013 roku Armstrong przyznał się do dopingu. Tymczasem przez większość z poprzednich 15 lat poświęcał czas na niszczenie życia każdemu, kto sugerował, że stosuje niedozwolone środki.
W 2003 roku, gdy masażystka zespołu Emma O’Reilly powiedziała dziennikarzowi Davidowi Walshowi, że Armstrong stosuje doping, ten publicznie nazwał ją „alkoholową dziwką” i pozwał do sądu⁴. Presja związana z procesem oraz rozgłos medialny doprowadziły do rozpadu jej małżeństwa. Wcześniej, w 2001 roku, gdy były zwycięzca Tour de France Greg LeMond wyraził wątpliwości co do uczciwości Armstronga, ten odpowiedział mu, że znajdzie 10 osób, które zeznają, że to LeMond stosował doping. Żona LeMonda później zeznała w sądzie, że Armstrong zaoferował jednemu z jego kolegów z drużyny 300 tysięcy dolarów, by ten potwierdził, że widział LeMonda używającego niedozwolonych środków.
Według Frankiego Andreu, przyjaciela Armstronga i byłego kolarza, oraz jego żony Betsy Armstrong przyznał swojemu onkologowi, że stosował doping podczas leczenia nowotworu. Betsy twierdzi, że była przy tym obecna. Kiedy przekazała tę informację Davidowi Walshowi do jego książki _L.A. Confidential_ z 2004 roku, stała się celem publicznych ataków ze strony Armstronga, który nazywał ją „zwariowaną suką” i „psycholką”, a nawet pozwał za zniesławienie.
W 2011 roku olimpijski mistrz i były kolega Armstronga z drużyny Tyler Hamilton przyznał się do stosowania dopingu i oskarżył Armstronga o to samo. Kiedy Hamilton został świadkiem w federalnej sprawie przeciwko Armstrongowi dotyczącej oszustw wobec sponsora jego zespołu, amerykańskiej poczty, zeznał, że Armstrong zaatakował go w barze i zagroził mu: „Kiedy staniesz na mównicy, całkowicie cię rozpierdolimy⁵. Będziesz wyglądał jak idiota. Uczynię twoje życie istnym piekłem”.
Kiedy Winfrey poruszyła temat jego długiej historii procesów, publicznych ataków i zastraszania, Armstrong wyjaśnił, że wszystkie te groźby, przemoc psychiczna i próby dominacji były jedynie sposobem na kontrolowanie narracji⁶. Chciał po prostu „podtrzymać historię i ukryć prawdę”. Wygląda na to, że w ogóle nie myślał o tym, jak bardzo krzywdzi innych. W wywiadzie dla BBC w 2015 roku przyznał, że gdyby nadarzyła się okazja, „prawdopodobnie zrobiłby to jeszcze raz”⁷. Przez niemal całą swoją karierę Armstrong kłamał w sprawie dopingu. Gdy jego kłamstwa były podważane, bezwzględnie atakował i często niszczył tych, którzy mówili prawdę. I najwyraźniej nie odczuwał przy tym żadnej skruchy. Dlaczego ktoś może mieć tak bezduszny stosunek do prawdy? Dlaczego nie obchodzi go, jak bardzo rani innych? I jak można nie poczuć żadnej winy za niszczenie tylu ludzkich żyć i reputacji?
2
Ta książka opowiada o ewolucyjnym relikcie, który wciąż żyje wśród nas. Możecie znać ich jako mikrozarządców, prześladowców, narcyzów, makiawelicznych manipulatorów, osoby aspołeczne, toksycznych ludzi czy socjopatów. Ja wolę nazywać ich psychopatami. Ale bez względu na to, jak ich nazwiemy, nie są tacy jak my – przynajmniej nie w tym sensie. Ewolucja ich ominęła. Brakuje im kluczowego połączenia w mózgu. Są ludźmi w wersji 1.0 żyjącymi wśród ludzi wersji 2.0. Ci drudzy mają wbudowaną empatię. Psychopaci jej nie mają.
Historie Hoovera i Armstronga pokazują, czym jest brak empatii. Warto wyjaśnić, że empatia to nie to samo co współczucie i nie ewoluowaliśmy po to, by być mili – to jedynie przyjemny efekt uboczny. Empatia pozwala nam ufać innym i troszczyć się o nich. Dzięki niej potrafimy współpracować. A kiedy współpracujemy, zamiast samotnie walczyć z tygrysem w dżungli, stajemy się zespołem wyspecjalizowanych jednostek działających razem. Nie jesteśmy już tylko „chodzącym mięsem”, stajemy się drapieżnikiem na szczycie łańcucha pokarmowego. Ludzie obdarzeni empatią z natury ufają innym i biorą pod uwagę skutki swoich działań wobec nich.
Znany amerykański miliarder i guru inwestycyjny Warren Buffett powiedział kiedyś: „Zaufanie jest jak powietrze, którym oddychamy. Kiedy jest obecne, nikt go nie zauważa. Ale gdy go brakuje, wszyscy to odczuwają”. Na przykład jeśli współpracownik odmawia podania ci kontaktu do potencjalnego klienta, w rzeczywistości mówi ci, że nie ufa ani tobie, ani organizacji. Może się obawiać, że przypiszesz sobie zasługi za jego pracę albo przejmiesz całą relację, wykluczając go z procesu. Taki brak zaufania szkodzi zarówno tobie, jak i współpracownikowi, a także całej organizacji. A gdy tego typu sytuacje powtarzają się setki, a nawet tysiące razy w codziennych kontaktach, zdolność organizacji do skutecznego działania zostaje poważnie osłabiona.
Jeśli możesz zaufać swojemu zespołowi, że przypisze zasługi tam, gdzie trzeba, będziesz chętniej dzielić się wartościowymi informacjami, a nikt nie będzie tracił czasu na szukanie rozgłosu. Zespół oparty na wzajemnym zaufaniu potrafi rozwiązywać nieuniknione konflikty, zanim przerodzą się one w trwałe źródło podejrzeń i napięć. W organizacjach, w których panuje wysoki poziom zaufania, pracownicy mają dużą autonomię, a badania pokazują, że przekłada się to zarówno na większą motywację, jak i efektywność⁸. I trudno się temu dziwić: jeśli wiesz, że szef ufa, że wykonasz swoje zadania, nie tracisz czasu na ciągłe uzasadnianie swoich decyzji. Zespół, któremu się ufa, sam wskaże obszary wymagające poprawy. Natomiast zespół pod ciągłą mikrokontrolą zachowuje swoje pomysły dla siebie z obawy, że zostanie uznany za sprawiający problemy. Gdy ufasz innym członkom zespołu, że wykonają swoją część pracy, nie musisz nieustannie sprawdzać, czy wywiązują się ze swoich obowiązków. Zaufanie pozwala po prostu skupić się na zadaniach.
Osoba, której empatia działa prawidłowo, zaufałaby Dušce Popovowi. Owszem, był podwójnym agentem, ale MI6 tego nie ukrywało – przedstawiono go FBI i liczono się z nim. Dostarczył Hooverowi ważne informacje, które potwierdzały dane, jakie marynarka USA już posiadała. Gdyby te informacje zostały przekazane dalej, amerykańska flota mogłaby wypłynąć w morze albo zabezpieczyć się sieciami przeciwtorpedowymi. Japończycy mogli nawet zrezygnować z ataku, a przynajmniej jego skutki byłyby o wiele mniej dotkliwe. Tymczasem Hoover bardziej dbał o to, by wszystkim opowiadać, jak błyskotliwie rozszyfrował nową niemiecką technologię mikrofilmów, niż o przekazanie informacji zdobytych przez Popova. Normalna osoba nie wybrałaby własnej drobnej korzyści kosztem ryzyka śmierci tysięcy ludzi. Hoover jednak nie był człowiekiem normalnym. Był paranoicznym narcyzem, uzależnionym od pochlebnej uwagi opinii publicznej. Co kluczowe – nie wierzył w zaufanie. Jak zauważył jeden z jego współpracowników: „Hoover nie ufał nikomu, na kogo nie miał haka”⁹.
Hoover wierzył, że jedynym powodem, dla którego ludzie cokolwiek robią, jest przymus. Słynął z tego, że miał teczki na każdą wpływową osobę¹⁰. To właśnie ta siła nacisku pozwoliła mu utrzymać stanowisko dyrektora FBI od momentu powstania Biura w 1924 roku aż do śmierci w 1972 roku, kiedy miał 77 lat. Nawet John F. Kennedy, który szczerze nienawidził Hoovera, mianował go ponownie dyrektorem, bo wiedział, że Hoover zebrał szczegółowe materiały na temat jego seksualnych wybryków¹¹. Kiedy Richard Nixon próbował pozbyć się Hoovera podczas prywatnego spotkania, ten drugi wyszedł z niego nie tylko z zachowanym stanowiskiem, ale także podwyższonym budżetem dla FBI¹². Jednocześnie Edgar nie miał żadnych haków na Popova, nie miał jak nim manipulować, więc automatycznie założył, że Popov robi dokładnie to, co sam zrobiłby na jego miejscu – czyli kłamie.
W dokumencie ESPN z 2020 roku Betsy Andreu powiedziała o Lansie Armstrongu: „Myślę, że do dziś nie rozumie, jak bardzo skrzywdził ludzi¹³. Myślę, że po prostu go to nie obchodzi”. Osoba z normalnie działającą empatią nie zniszczyłaby życia swoim przyjaciołom tylko po to, żeby podtrzymać kłamstwo, o którym sama wie, że jest kłamstwem. A nawet gdyby tak się stało, ktoś empatyczny odczuwałby żal, poczucie winy i próbowałby naprawić wyrządzone szkody. Brak empatii sprawia, że człowiek nie jest w stanie naprawdę się wczuć w sytuację drugiej osoby. Nie potrafi poczuć bólu, jaki powoduje. To nie kwestia tego, że mu nie zależy, on po prostu nie jest do tego zdolny.
Hoover trzymał cały kraj w szachu, byle tylko utrzymać swoją pozycję. Żaden koszt, nawet Pearl Harbor, nie był dla niego zbyt duży. Armstrong wyrządził brutalne i trwałe szkody ludziom wokół siebie, by utrzymać status najlepszego kolarza świata. Wiele osób uznałoby takie zachowania za czyste zło. Ale jeśli naprawdę chcemy przetrwać kontakt z psychopatą, musimy spojrzeć na jego działania z innej perspektywy.
3
Chcę, żebyś zajrzał do głowy psychopaty. Żebyś zobaczył świat tak, jak on go widzi. Wyobraź sobie, że inni ludzie są jak tanie krzesło. Istnieją tylko po to, żeby ci służyć. W ogóle nie interesuje cię, w jakim są stanie. Nie obchodzi cię, co „o tobie myślą”. Kiedy krzesło przestaje spełniać swoją funkcję, po prostu je wyrzucasz i bierzesz kolejne. A jeśli akurat potrzebujesz drewna na opał, bez zastanowienia rozkładasz je na części. Nie ma tu wyjątków. Matka, żona, przyjaciele, przypadkowi ludzie – wszyscy są traktowani tak samo. Trzymasz ich przy sobie tylko tak długo, jak są ci do czegoś potrzebni. A gdy przestają być użyteczni, pozbywasz się ich bez skrupułów.
Nie uważasz się za złego człowieka tylko dlatego, że tak myślisz. Nie masz w sobie żadnego wewnętrznego głosu, który by cię powstrzymywał. Nie czujesz wyrzutów sumienia ani wstydu. Działasz wyłącznie we własnym interesie i robisz wszystko, co może przynieść ci korzyść. Szkody wyrządzone innym obchodzą cię tylko wtedy, gdy jakoś utrudniają ci życie. Wiesz, że inni ludzie nie patrzą na świat w ten sposób, ale ich altruizm postrzegasz jako słabość, którą można wykorzystać. Żyjesz w świecie rządzonym prawem dżungli, tyle że większość innych „zwierząt” ma na sobie moralną smycz. To daje ci wyraźną przewagę.
Kiedy psychopata zostaje przyłapany na czymś złym, nie da się wzbudzić w nim poczucia winy. On po prostu go nie odczuwa i w takich samych okolicznościach zrobiłby to ponownie. Trudno nam zrozumieć taki tok myślenia, ponieważ mamy w sobie automatyczną troskę o innych ludzi. Potrafimy wyrządzić zło, lecz przekroczenie tej granicy jest dla nas świadomą decyzją, a jeśli już to zrobimy, pojawia się poczucie winy. Dla psychopaty żadnych granic nie ma. Wszystko uznaje za możliwe do zrobienia, zaś proszenie go o wstyd czy skruchę przypomina proszenie niewidomego, aby zobaczył kolor niebieski.
Brak zdolności do empatii oznacza nie tylko, że psychopaci działają bez względu na innych. Powoduje też, że nie potrafią uczyć się na własnych błędach. To pewnie dlatego Lance Armstrong przyznał, że zrobiłby wszystko jeszcze raz, gdyby miał taką okazję. A gdyby zapytano Hoovera, wątpię, by cokolwiek zmienił. Empatia jest bowiem zakorzeniona w naszej biochemii, a odpowiednie połączenia w mózgu odpowiadają za wiele jego funkcji, w tym pamięć, kontrolę impulsów, reakcje emocjonalne, a nawet zdolność dostrzegania subtelnych różnic w zapachach, dźwiękach czy kolorach.
Przynajmniej 1 na 20 osób to psychopaci. Spotkasz ich w pracy, w związkach zawodowych, w lokalnym klubie sportowym, a nawet w rodzinie. Ta książka ma ci pomóc zrozumieć, jak działa umysł psychopaty i jak wykorzystać tę wiedzę, by przetrwać spotkanie z taką osobą. W pracy przetrwanie często bywa jedynym wyborem. Większość z nas potrzebuje swojego zatrudnienia. Nie możemy po prostu rzucić wszystkiego, bo szef albo kolega jest psychopatą – przynajmniej nie od razu. Musimy wydostać się z takiej sytuacji rozważnie, minimalizując szkody dla siebie i swojej kariery.
Nie ma sensu myśleć o psychopacie jak o kimś złym. Wtedy nakładamy na jego zachowanie warstwę moralności, której tam po prostu nie ma. Zakładamy istnienie granic, których w rzeczywistości nie ma. Wymyślamy motywacje i przewidujemy zachowania, które mogą być całkowicie mylne.
Kiedy psychopata nie przekazuje informacji, które mogłyby uratować tysiące ludzi, szukamy skomplikowanych wyjaśnień, zamiast przyjąć proste – Hoover nie ufał komuś, kogo nie mógł szantażować. Kiedy psychopata poświęca czyjeś życie dla minimalnej korzyści własnej, po prostu wybiera to, co w danym momencie jest dla niego najlepsze. Nie ma w tym żadnego wielkiego planu, to tylko zwykły wybór.
Spóźniasz się do pracy, bo dzieci nie chciały się ubrać. Janice mówi, że będzie cię kryła, a potem opowiada szefowi, że się spóźniłeś, bo byłeś pijany. Robi to tylko dlatego, że dostrzegła okazję, by ukazać siebie w lepszym świetle, a ciebie w gorszym. Nie było w tym żadnej większej intrygi, tylko drobna przewaga dla niej. Tak, możesz jej za to nienawidzić, ale jej to nie obchodzi. To tak jakbyś oczekiwał, że przejmie się tym, co myśli jej biurowe krzesło o jej ostatnim przybraniu na wadze. Twoje uczucia po prostu nie mają znaczenia.
Abyś lepiej zrozumiał tę zasadniczą różnicę w sposobie myślenia psychopatów, pokażę ci umysły dwóch olimpijskich trenerów, którzy zupełnie odmiennie podchodzili do swoich zespołów, i zobaczysz, jak empatia wpływała na ich decyzje i działania. Przyjrzymy się też temu, dlaczego większość z nas w ogóle empatia cechuje i dlaczego mimo to nie powstrzymała ona paniki związanej z papierem toaletowym podczas pandemii COVID, choć powinna. Zanurzymy się w nieco dziwny świat teorii gier i tak zwanych dylematów więźnia, żeby pokazać, jak naukowcy sprowadzili sposób myślenia większości ludzi do prostej gry zwanej wet za wet. Razem odkryjemy, że ta prosta zasada trafnie opisuje, jak funkcjonujemy w świecie, w którym zaufanie jest podstawą współpracy.
Przedstawię ci Lee Hollowaya, człowieka odpowiedzialnego za znaczną część oprogramowania zabezpieczającego internet, który cierpiał na rodzaj demencji pozbawiającej go zdolności do empatii. Zastanowimy się też, jak regularne przyjmowanie paracetamolu może osłabiać empatię u każdego, kto go stosuje. Wyjaśnię także, jak badania nad osobami takimi jak Lee pozwoliły lepiej zrozumieć, co w mózgach psychopatów różni się od mózgów przeciętnych ludzi. Poznasz też Herveya Cleckleya, psychiatrę, który w 1941 roku jako pierwszy opisał psychopatię jako maskę zdrowego rozsądku, używając postaci Scarlett O’Hary z _Przeminęło z wiatrem_ jako przykładu.
Wszystko to ma pomóc odpowiedzieć na cztery podstawowe pytania, które pojawiają się przy każdej interakcji z psychopatą. Co jest z tą osobą nie tak? Dlaczego mi to robi? Jak sprawić, by to się skończyło? I jak uniknąć powtórki z czegoś takiego?2. EWOLUCJA EMPATII
2
Ewolucja empatii
Zaufanie, współpraca i wyzwania związane z dobrem wspólnym
Człowiek jest łatwym celem w świecie pełnym znacznie silniejszych drapieżników. Mamy jednak większe szanse na przetrwanie, jeśli trzymamy się razem. Grupy, które współpracują, radzą sobie lepiej niż te, które tego nie robią. Możemy współpracować tylko wtedy, gdy ufamy innym członkom naszej grupy. A ufać możemy tylko wtedy, gdy bierzemy pod uwagę ich potrzeby i jesteśmy pewni, że oni zrobią to samo dla nas. Współpraca oparta na zaufaniu jest kluczowa dla przetrwania naszego gatunku, dlatego wyewoluował w nas wbudowany mechanizm, który pozwala nam sobie ufać. Nazywamy go empatią.
Pewnego piątkowego popołudnia pod koniec lutego 1980 roku 20 anonimowych, zwyczajnych chłopaków zdobyło złoty medal olimpijski w hokeju na lodzie, pokonując ówczesnych mistrzów olimpijskich i świata. To był współczesny moment Dawida i Goliata, na zawsze zapamiętany jako „cud na lodzie”. 24 lata później amerykańska reprezentacja koszykówki mężczyzn przegrała złoto, które powinna była zdobyć bez problemu. Dlaczego anonimowi hokeiści odnieśli sukces, a koszykarski _dream team_ zawiódł? Odpowiedź jest prosta: prawdziwy zespół, który działa razem, zawsze pokona grupę indywidualnych mistrzów.
Radziecka drużyna hokejowa była zdecydowanym faworytem do złota w 1980 roku. Wygrała 5 z 6 poprzednich zimowych igrzysk olimpijskich i 27 z 29 meczów olimpijskich rozegranych od 1960 roku. Od 1968 roku nie poniosła ani jednej porażki na igrzyskach.
W drużynie grali między innymi 28-letni Władisław Trietjak, uważany za jednego z najlepszych bramkarzy w historii hokeja, który zdobywał złoto w 1972 i 1976 roku, oraz 35-letni Borys Michajłow, kapitan tych złotych drużyn. Michajłow w latach 1969–1979 zdobył osiem tytułów mistrza świata. Obok nich grali 32-letni Walerij Charłamow, jeden z najwybitniejszych napastników w historii hokeja, i 33-letni środkowy Władimir Pietrow, także złoty medalista z 1972 i 1976, z wieloma innymi międzynarodowymi zwycięstwami na koncie.
Nawet młodsi zawodnicy mogli pochwalić się imponującymi osiągnięciami. Obrońca Wiaczesław Fietisow miał zaledwie 21 lat, a już zdobył dwa złote medale mistrzostw świata juniorów oraz jeden złoty medal mistrzostw świata w 1978 roku. Dwudziestoletni lewoskrzydłowy Władimir „Czołg” Krutow uchodził za jednego z najlepszych skrzydłowych lat 80. W kolejnych latach zdobył złoto na igrzyskach w 1984 i 1988 roku oraz pięć złotych medali mistrzostw świata w latach 1981–1989. Podobnie 21-letni prawoskrzydłowy Siergiej Makarow zjawił się na igrzyskach w 1980 roku z pokaźną kolekcją złotych medali juniorskich i później stał się jednym z najwybitniejszych zawodników w historii hokeja. To była prawdziwa drużyna gwiazd. Nic dziwnego, że spodziewano się, iż sięgnie po złoto i to bez większego wysiłku.
Średnia wieku amerykańskiej drużyny, która miała zmierzyć się z tym zespołem radzieckich legend, wynosiła zaledwie 21 lat. Byli najmłodszą drużyną na igrzyskach i najmłodszą w historii amerykańskiej reprezentacji narodowej. W składzie z 1980 roku znalazł się tylko jeden zawodnik z piątej drużyny z 1976 roku – 25-letni lewoskrzydłowy Buzz Schneider. Reszta to były dzieciaki. Zdecydowana większość – gwiazdy uniwersyteckie, a przynajmniej 15 z 20 już miało zagwarantowane kontrakty w National Hockey League. I nadal byli to młodzi zawodnicy.
Trenerem drużyny był 42-letni były reprezentant narodowy Herb Brooks. Urodzony i wychowany w St. Paul w Minnesocie Brooks w 1955 roku zdobył mistrzostwo stanu w barwach swojej drużyny licealnej, a następnie grał dla Uniwersytetu Minnesoty w latach 1955–1959. Tydzień przed igrzyskami olimpijskimi w 1960 został skreślony z drużyny USA, która zdobyła złoto, ale później znalazł się w składach olimpijskich w 1964 i 1968 roku, zajmując odpowiednio piąte i szóste miejsce. W 1970 roku zakończył karierę zawodniczą i podjął pracę trenera na swoim macierzystym uniwersytecie, prowadząc drużynę Gophers do mistrzostwa kraju w latach 1974, 1975 i 1979. Niedługo po zwycięstwie w 1979 otrzymał propozycję objęcia stanowiska trenera olimpijskiego.
Dziewięciu zawodników z ostatecznego, 20-osobowego składu grało wcześniej pod wodzą Brooksa na Uniwersytecie Minnesoty, a czterech pochodziło z odwiecznego rywala Minnesoty, Boston University. Byli schludni – Brooks nalegał na brak zarostu – i według komentatorów z tamtego czasu drużyna wyglądała jak grupa 15-latków stających do walki z doświadczonymi zawodnikami z reszty świata.
Sześć miesięcy wcześniej, podczas obozu selekcyjnego do amerykańskiej drużyny olimpijskiej w Colorado Springs, Brooks z 68 kandydatów wybrał 26, korzystając z pomocy specjalnie opracowanego testu psychologicznego składającego się z 300 pytań. Wiedział, że każdy z tych 68 zawodników potrafi grać w hokeja i to dobrze. Test miał wyłonić osoby otwarte i gotowe do nauki. Brooks nie chciał „ignorantów, egoistów ani ludzi, którzy nie chcą myśleć szerzej¹⁴”. Innymi słowy, nie szukał zawodników, którzy w tamtym czasie stanowili 90 procent graczy NHL. Nie zależało mu na tych, których jedynym celem było przyciągnięcie uwagi skautów NHL poprzez olimpijską selekcję. Szukał ludzi, którzy potrafią uczyć się współpracy w drużynie, a nie dzieciaków goniących za wielkimi kontraktami i indywidualną sławą.
Ta filozofia przenikała wszystko, co robił z drużyną. Zawodnicy przez siedem miesięcy żyli, trenowali i grali razem. Choć Brooks dobrze znał wielu młodych zawodników – w końcu przez lata był trenerem połowy zespołu – celowo trzymał się od nich na dystans. W ćwiczeniach kondycyjnych był bezwzględny.
Słynna scena z filmu _Cud na lodzie_ z 1981 roku doskonale pokazuje, jak Herb podchodził do treningów¹⁵. Według wszystkich relacji wiernie oddaje ona jego styl pracy¹⁶. Przyjacielski mecz przeciwko drużynie Junior A z Norwegii był jednym z pierwszych w serii 63 spotkań przygotowujących zespół do igrzysk olimpijskich. Mecz zakończył się remisem 3 : 3, ale Herb był bardzo niezadowolony.
Gdy drużyna zeszła z lodu, kazał im wrócić i ustawić się na linii bramkowej. Czekały ich okrutne sprinty, później ochrzczone mianem _herbies_. Siatkarki znają podobne ćwiczenie jako _suicides_. _Herbie_ polega na biegu od linii bramkowej do niebieskiej linii i z powrotem, potem do linii środkowej i z powrotem, dalej do dalszej niebieskiej linii i z powrotem, a na końcu przez całą długość lodowiska. W filmie Kurt Russell, grający Herbsa, mówi pamiętne słowa: „Myślicie, że można wygrać samym talentem? Panowie, nie macie tyle talentu, żeby wygrać samym talentem”. Po kilku kolejnych _herbies_ dodaje: „Kiedy zakładacie ten trykot, reprezentujecie siebie i swoich kolegów z drużyny. Nazwa z przodu jest o wiele ważniejsza niż ta z tyłu. Wbijcie to sobie do głowy”.
Brooks kazał im robić _herbies_ przez ponad godzinę, ku zdumieniu coraz bardziej pustoszejących trybun. Zawodnicy byli na granicy wyczerpania, zanim w końcu odpuścił. Następnego wieczora zagrali ponownie z tym samym zespołem z Norwegii i tym razem USA wygrały 9 : 0.
Kolejny przykład podejścia Herba: tuż przed rozpoczęciem igrzysk olimpijskich Brooks zagroził wyrzuceniem kapitana, bo ten w meczach przygotowawczych zaczął się zbytnio rozluźniać. Drużyna zrozumiała przesłanie: nikt nie jest gwiazdą, nikt nie jest niezastąpiony. Zawodnicy zżyli się jak żołnierze w ogniu walki. Na igrzyskach przyjechali jako zjednoczona drużyna, zdeterminowani, by pokazać Herbowi, że potrafią wygrać. Brooks był surowy w treningach kondycyjnych, ale pewien, że jedyną drogą do zwycięstwa nad najlepszymi jest gra zespołowa – gra dla drużyny, a nie dla własnej chwały.
Drużyna wchodziła do turnieju jako siódma wśród ośmiu startujących państw. Pierwszy mecz rozegrali ze Szwedami, którzy zajmowali drugie miejsce w rankingu. Po pierwszej tercji Szwedzi prowadzili 1 : 0. W przerwie Brooks był wściekły. Byli dopiero na początku olimpijskiej rywalizacji, przegrywali jedną bramką, a trener szalał. Sytuacja zrobiła się tak napięta, że kapitan, 23-letni Mike Eruzione, wyrzucił Herba z szatni, żeby drużyna mogła się skoncentrować. Zawodnicy byli zdeterminowani, by udowodnić Brooksowi, że mają to, czego potrzeba. Udało im się zremisować, co na tym etapie turnieju wystarczyło. Dwa dni później rozbili trzecią drużynę w rankingu, Czechosłowację, 7 : 3 i świat zaczął na nich zwracać uwagę. Następnie przyszły mecze z Norwegią, Rumunią i Niemcami Zachodnimi. Najwięksi faworyci hokeja przewracali się jak kręgle przed tą grupą nieznanych zawodników. Brooks później tłumaczył, że ich częste zwycięstwa po odrabianiu strat wynikały z utrzymania dyscypliny i gry zespołowej¹⁷.
Brooks rozwścieczył MKOl, odmawiając obecności zawodników na konferencjach prasowych po meczach. Obowiązkowo trzeba było wysłać trzech graczy, ale Herb nie chciał, żeby w jego drużynie były jakiekolwiek gwiazdy. Kiedy dziennikarze zaczęli narzekać, twierdząc, że Brooks przywłaszcza sobie całą uwagę mediów, wysłał zamiast tego swojego asystenta. Zawodników wciąż nie było. Nie było nazwisk. Nie było gwiazd. Zawodnicy pozostawali anonimowi, a mimo to wciąż wygrywali, zaprzeczając wszelkim przewidywaniom.
Mecz z radzieckimi gwiazdami budził ogromne emocje, ale nikt nie śmiał wierzyć, że ci nieprawdopodobni „anonimowi” mają realne szanse – nawet sami zawodnicy. Spotkanie odbywało się w czasie wielkich napięć międzynarodowych między USA a ZSRR. Zimna wojna była w pełni, pracownicy amerykańskiej ambasady przetrzymywani byli jako zakładnicy w Iranie, Rosja właśnie dokonała inwazji na Afganistan, a USA ogłosiły bojkot letnich igrzysk w Moskwie w ramach protestu. Oba państwa potrzebowały zwycięstwa.
Mecz okazał się niespodziewanie emocjonujący. Radziecka drużyna dwukrotnie zdobywała bramkę, ale Amerykanie za każdym razem wyrównywali. Gdy do końca pozostało 11 minut i 21 sekund, USA doprowadziły do remisu 3 : 3. I wtedy wydarzyło się coś nieprawdopodobnego. Dokładnie przy 10 minutach do końca kapitan amerykańskiej drużyny Mike Eruzione zdobył decydującego gola. Wynik już się nie zmienił. 10 minut później chłopcy z sąsiedztwa dokonali najbardziej zaskakującego zwycięstwa w historii hokeja. Jak pisał dziennikarz „Sports Illustrated” Ed Swift, gdy drużyna została wyróżniona tytułem Sportowca Roku 1980: „całość przewyższała sumę swoich części”¹⁸.
Jak udało im się pokonać Sowietów? Cenili grę zespołową bardziej niż indywidualną chwałę. Wbrew wszelkim przeciwnościom odkryli prawdziwą moc współpracy.
1
Amerykańską koszykarską reprezentację na igrzyska w 2004 roku prowadził 63-letni Larry Brown, świeżo po mistrzostwie NBA zdobytym z Detroit Pistons. Drużyna była naszpikowana gwiazdami i przyszłymi legendami zawodowego basketu. Na ławce obok siebie siedzieli młodzi, przebojowi LeBron James, Dwyane Wade i Carmelo Anthony oraz uznani już gracze, tacy jak Stephon Marbury, Tim Duncan czy Allen Iverson.
Od momentu dopuszczenia zawodowców do igrzysk w 1992 roku Amerykanie nie przegrali ani jednego meczu olimpijskiego. Trzykrotnie z rzędu przywozili złoty medal. USA były zdecydowanym faworytem, reszta świata zostawała daleko w tyle. Dlatego kiedy ogłoszono skład pełen największych gwiazd NBA, wynik wydawał się przesądzony. Amerykanie wybrali przecież 12 najlepszych koszykarzy najlepszej ligi świata – kto miałby z nimi jakiekolwiek szanse?
Trener Brown znał już kapitana drużyny Allena Iversona z czasów wspólnej pracy w Philadelphia 76ers i ich relacje od początku były napięte. Iverson nie należał do zawodników, którym ktoś mówi, jak mają grać i czy mają pojawiać się na treningach. Obaj uważali się za najważniejszych w zespole i żaden nie miał zamiaru ustąpić. Brown często publicznie narzekał na Iversona, a ten odwdzięczał się równie ostro. W efekcie ich konflikt regularnie trafiał na pierwsze strony gazet, a 76ers radzili sobie coraz gorzej. W końcu Brown zrezygnował i przeniósł się do rozwijającej się drużyny Detroit Pistons.
Stephon Marbury, gwiazda All-Star i All-NBA, także nie przepadał za Brownem. Uważał jego podejście za sztywne, przestarzałe i zbyt ograniczające. Podczas igrzysk powiedział dziennikarzom, że trener nie pozwala drużynie po prostu grać. Gdy Brown dowiedział się o tej wypowiedzi, próbował wyrzucić Marbury’ego z zespołu.
Marbury później określił olimpijską przygodę jako „najgorsze 38 dni” swojego życia. Mówił, że atmosfera w drużynie była nie do wytrzymania. Nikt nie chciał grać dla Browna, a energia w zespole była fatalna¹⁹.
Ta „drużyna” była w rzeczywistości zbiorem bardzo utalentowanych zawodników, ale na pewno nie zespołem. Zawodnicy wybrani do olimpijskiego _dream team_ zarabiali fortuny dzięki efektownym akcjom, które trafiały do telewizyjnych skrótów ESPN. Żeby stać się bohaterem takich highlightów, trzeba było błyszczeć indywidualnie. Za spokojną, zespołową akcję, która po prostu utrzymuje piłkę i kończy się skutecznym rzutem, nikt nie zyskuje uznania.
Grali więc przede wszystkim pod siebie, a na dodatek mieli trenera, który otwarcie ich krytykował. Nic dziwnego, że było to widać na boisku. Gdy Argentyna odebrała Amerykanom szansę na walkę o złoto, komentator NBC Mike Breen podsumował to trafnie: „W koszykówkę najlepiej gra się wtedy, gdy pięciu zawodników działa jak jeden²⁰. Amerykanie mieli takich momentów zdecydowanie za mało, za to Argentyna grała jak pięciu ludzi połączonych jedną liną”.
Dlaczego więc hokeiści mogli odnieść sukces, a koszykarze nie? Bo w sporcie zespołowym wygrana często zależy od tego, czy zawodnicy potrafią zrezygnować z własnego gwiazdorstwa dla dobra drużyny.
2
Sukces zespołu polega na unikaniu tego, co ekonomiści nazywają tragedią wspólnego dobra. Teoria ta pojawiła się na początku XIX wieku, gdy angielski ekonomista William Lloyd zaczął obserwować, jak rolnicy korzystają ze wspólnego pastwiska w Wielkiej Brytanii, znanego jako Common. Napisał, że jeśli pasterze nie będą współpracować, żeby chronić to wspólne dobro, to każdy z nich, myśląc tylko o sobie, doprowadzi do nadmiernego wypasu bydła i zniszczy zasób. Choć mogą zdobyć korzyści w krótkim czasie, w dłuższej perspektywie wszyscy będą cierpieć, gdy zasób zostanie zrujnowany. Ostatnio mogliśmy zobaczyć, jak tragedia wspólnego dobra objawia się w naszym lokalnym supermarkecie.
Kiedy w 2020 roku kraje dotknęły lockdowny związane z COVID-19, wielu z nas zauważyło, że w lokalnych supermarketach zabrakło papieru toaletowego. Ludzie zaczęli go kupować na zapas, myśląc, że to kluczowy zasób. Gdy pierwsze braki zaistniały, ci, którzy wcześniej oszczędzali w trosce o wspólne dobro, szybko zmienili zdanie, żeby nie zostać bez papieru. Kiedy tragedia wspólnego dobra zaczyna się rozwijać, sytuacja może szybko wymknąć się spod kontroli – początkowy szał zakupowy zamienia się w ogromne zakupy. Nikt nie wiedział, jak długo potrwają lockdowny, a papier toaletowy stał się czymś, bez czego ludzie nie chcieli się obejść. Władze nie przewidziały tego popytu, a rynek nie był regulowany. Nie było żadnych ograniczeń, więc każdy mógł kupić tyle, ile chciał – i tak właśnie zrobili.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
więcej..
