Zarządzanie cenami - ebook

Przedmowa

PRZEDMOWA

Pojęcie „zarządzanie cenami” zostało wprowadzone w pierwszym wydaniu tej książki, które ukazało się w 1982 roku. Wcześniej mówiono albo o teorii cen w podejściu akademicko-teoretycznym nauczanym przede wszystkim przez ekonomistów, albo o polityce cenowej w podejściu bardziej zorientowanym na praktykę, gdzie sięgano przede wszystkim po argumenty jakościowe. Pojęcie „zarządzanie cenami” miało swego czasu być wyrazem ambicji połączenia obu sfer. I ten cel jest podstawą tego czwartego już wydania. Chcemy przedstawić Czytelnikowi książkę, która ma zarówno solidne podstawy teoretyczne, jak i wartość praktyczną. Za taką integrację ręczy również dość nietypowy, jak na podręcznik, duet autorów – naukowca (Fassnacht) i praktyka (Simon).

Najnowszy stan wiedzy

Czwarte wydanie zostało opracowane od początku i zaktualizowane. Wiązało się to również ze zmianami struktury. W poprzednich wydaniach znajdował się oddzielny rozdział „Zarządzanie cenami i internet”, dzisiaj temat internetu pojawia się we wszystkich fazach procesu zarządzania ceną − od strategii, przez analizę i decyzje, aż do realizacji. Internet, a także inne nowe technologie oraz techniki pomiaru i zbierania danych doprowadziły do powstania ogromu innowacyjnych metod zarządzania cenami, którym poświęcamy oddzielny rozdział. Zaliczają się do tego takie koncepcje, jak jednorazowa opłata stała (ryczałt, flatrate), model freemium, opłata za wykorzystanie (pay per use), model „płać, ile chcesz” (pay what you want), nowe modele i miary cenowe, rynki dwustronne, ceny ujemne, sharing economy i big data. Wpływ na zarządzanie cenami wywierają również takie zjawiska, jak innowacyjne płatności czy kryptowaluty (bitcoin).

Integracja teorii z praktyką dzięki opisom przypadków

W celu połączenia teorii i praktycznego znaczenia omawianych zagadnień wszelkie przedstawiane koncepcje ilustrujemy opisami przypadków z praktyki biznesowej. Stało się to możliwe dzięki dostępowi do doświadczeń firmy Simon-Kucher & Partners, światowego lidera rynku doradztwa cenowego. Oczywiście gwarantujemy całkowitą poufność i tam, gdzie jest to wymagane, usuwamy z opisów wszystkie dane, które mogłyby naruszyć anonimowość przedstawianych przedsiębiorstw.

Orientacja branżowa

Łatwo można ulec pokusie spojrzenia na zarządzanie cenami jak na ogólną, ponadbranżową dyscyplinę, jak rachunkowość czy kontroling. W naszej wieloletniej pracy nauczyliśmy się jednak, że problemy cenowe oraz sposób podejścia do nich są w dużej mierze specyficzne branżowo. I tak, przykładowo, dobra konsumpcyjne dystrybuowane są przede wszystkim przez pośredników, artykuły przemysłowe natomiast – bezpośrednio. Wynikające z tego strategie i taktyki cenowe bardzo się różnią. Dlatego uwzględniamy tę branżową specyfikę i omawiamy zagadnienia zarządzania cenami dla dóbr konsumpcyjnych, industrialnych, usług i handlu w oddzielnych rozdziałach.

Dla kogo jest ta książka

Książka integruje teorię z praktyką, dlatego skierowana jest w równej mierze do studentów, naukowców, przedsiębiorców i menedżerów. W przedsiębiorstwach obserwujemy postępującą profesjonalizację zarządzania cenami i coraz większe zaangażowanie w ten proces kadry zarządzającej najwyższych szczebli. Współcześnie coraz lepiej rozumiana jest rola ceny jako narzędzia budowania trwałej wartości przedsiębiorstwa, a nie wyłącznie jako krótkotrwałego czynnika maksymalizującego zysk. W programach studiów ekonomicznych zarządzanie cenami zajmuje coraz więcej miejsca. Dzieje się tak w dużej mierze za sprawą internetu, który doprowadził do ogromnego wzrostu przejrzystości cen, intensyfikacji konkurencji cenowej i rozprzestrzeniania się wojen cenowych. Internet zwiększa też przejrzystość korzyści. Ma to zaskakujące, dalece asymetryczne konsekwencje dla ceny jako narzędzia marketingu.

Jesteśmy wdzięczni wielu osobom za współpracę przy powstawaniu tej publikacji. Na szczególne podziękowania zasługuje Dominic Berger, który jako szef projektu zadbał o powstanie książki. W oddzielnej części wymieniamy zasługi wszystkich osób zaangażowanych w jej ostateczny kształt.

Intensywna praca nad tematyką zarządzania cenami doprowadziła nas do starożytnych Rzymian i do łacińskiego słowa „pretium”, które oznacza zarówno cenę, jak i wartość.

Pretium = cena = wartość. Oto podstawowe równanie zarządzania cenami!

O Autorach

O AUTORACH

Hermann Simon jest założycielem i przewodniczącym rady nadzorczej globalnej firmy doradczej Simon-Kucher & Partners. Został uznany za najbardziej wpływowego żyjącego teoretyka i badacza zarządzania w krajach niemieckojęzycznych. Był profesorem zarządzania i marketingu na uniwersytetach w Moguncji i Bielefeld. Jako wizytujący profesor pracował w Harvard Business School, na Stanford University, INSEAD, Keiō University w Tokio i w London Business School. Studiował ekonomię i zarządzanie na uniwersytetach w Kolonii i w Bonn. Doktorat i habilitację robił pod opieką naukową profesora Horsta Albacha.

W jego dorobku znajduje się ponad 30 książek przetłumaczonych na 26 języków, w tym światowy bestseller Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia; Power Pricing; Manage for Profit, not for Market Share; 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise; Die Wirtschaftstrends der Zukunft oraz Preisheiten – Alles, was Sie über Preise wissen müssen. Jego najnowsza książka wydana w Stanach Zjednoczonych nosi tytuł Confessions of the Pricing Man .

Hermann Simon ma bogate doświadczenie jako członek zarządów, rad nadzorczych i zespołów redakcyjnych niemieckich i międzynarodowych czasopism biznesowych. Jest laureatem wielu nagród i trzech doktoratów honoris causa, a także profesorem honorowym University of International Business and Economics w Pekinie.

Simon-Kucher & Partners zatrudnia prawie tysiąc pracowników w 32 biurach i jest światowym liderem doradztwa cenowego.

Martin Fassnacht od 2003 roku pracuje w katedrze zarządzania, gdzie zajmuje się głównie zagadnieniami marketingu i handlu (Otto Beisheim-Stiftungslehrstuhl) na WHU – Otto Beisheim School of Management w Vallendar/Koblenz. Jest również rzecznikiem Marketing and Sales Group, dyrektorem naukowym Zentrum für Marktorientierte Unternehmensführung (ZMU), przewodniczącym ciała doradczego Henkel Center for Consumer Goods (HCCG) oraz członkiem ciała doradczego RUNDSCHAU w handlu produktami spożywczymi. Profesor Fassnacht pracuje jako doradca strategiczny dla przedsiębiorstw branży dóbr konsumpcyjnych, handlu i usług.

Martin Fassnacht robił habilitację w katedrze profesora Christiana Homburga na WHU – Otto Beisheim School of Management oraz na Universität Mannheim. Studiował zarządzanie i robił habilitację na Universität Mannheim, doktorat uzyskał na Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Gościł jako badacz w Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University, Nashville, USA i w McCombs School of Business – The University of Texas at Austin, Austin, USA. Jest autorem licznych publikacji w międzynarodowych i krajowych czasopismach recenzowanych. Jego prace były wielokrotnie nagradzane.

Dzięki marce „We inspire Marketing” profesor Fassnacht i jego zespół dostarczają impulsów do badań, praktyki i nauczania w obszarach zarządzania cenami, marketingu handlowego, zarządzania marką i marką luksusową oraz zarządzania rynkowego.1

Podstawy zarządzania cenami

Streszczenie

W tym rozdziale wprowadzającym definiujemy cenę jako najistotniejsze narzędzie maksymalizacji zysku oraz wyjaśniamy najważniejsze aspekty zarządzania cenami. Cena, mimo jej dużego znaczenia, w praktyce często nie jest wystarczająco rozpoznana, co nierzadko prowadzi do poważnej utraty zysków. Do przyczyn takiego niewystarczającego zrozumienia należą rozbieżności między teorią a praktyką, wielowymiarowość efektów cenowych, złożone łańcuchy zależności, psychologiczne zjawiska związane z ceną czy bariery aplikacyjne. Zarządzanie cenami powinno być postrzegane jako proces obejmujący strategię, analizę, decyzję i realizację. Należy przy tym uwzględniać rozmaite obszary nauki. Ogólnie rzecz biorąc, mechanizmy cenowe są w społeczeństwie w natarciu. Dla coraz większej liczby obszarów, takich jak edukacja, ruch samochodowy, zdrowie, ceny zaczynają mieć zasadnicze znaczenie. Zarządzanie cenami poddawane jest też coraz bardziej kompleksowym regulacjom, dlatego przed wdrożeniem narzędzi cenowych konieczne staje się sprawdzenie istniejących przepisów.2

STRATEGIA CENY

Streszczenie

Strategia przedsiębiorstwa definiuje ramy zarządzania cenami, a jej punktem wyjścia są cele organizacji. Są one najczęściej wielowymiarowe i nierzadko częściowo ze sobą sprzeczne, więc przy ustalaniu cen konieczne jest rozważenie wszelkich za i przeciw. Strategia ceny ma ogromny wpływ na wartość dla właścicieli. Właściwe strategie przyczyniają się długofalowo do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Złe strategie mogą szybko i trwale taką wartość zniszczyć. Podstawowe znaczenie mają tu decyzje związane z pozycjonowaniem cenowym. Rozróżnia się przy tym pięć pozycji cenowych: luksusową, premium, średnią, niską i ultraniską. Omówione zostaną podstawy, instrumenty marketingu oraz szanse i ryzyko każdej z nich. Rynki są dynamiczne, dlatego pozycjonowanie cenowe musi zostać dopasowane do zachodzących zmian. Chodzi tutaj o wyjątkowo długotrwały proces, którego rezultaty niełatwo korygować.2.1. Cele

Strategia jest sztuką i nauką rozwijania i stosowania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa na rzecz zapewnienia mu możliwie zyskownego i długofalowego przetrwania. Strategia jest wszechogarniająca, dotyczy wszystkich funkcji, musi charakteryzować się zarówno pewnym poziomem abstrakcyjności, jak i konkretną stosowalnością. Na początku budowania strategii mamy strategiczne cele przedsiębiorstwa. Z nich wynikają konkretne cele dla zarządzania cenami. Dla profesjonalnego zarządzania cenami nieodzowne są przy tym jednoznaczne i jasne wytyczne. Wymóg ten może wydawać się prosty do spełnienia, w praktyce jednak nastręcza ogromnych trudności. Cele polityki cenowej nie zawsze są formułowane wprost i często właśnie te niewypowiedziane cechuje duży ciężar gatunkowy.

Oto powszechne cele przedsiębiorstw:

- Cele związane z opłacalnością (zysk, rentowność, zwrot z inwestycji, wartość dla właścicieli): Większość przedsiębiorstw w mniej lub bardziej wyrazisty sposób dąży do osiągnięcia celów związanych z opłacalnością. Ważne jest przy tym rozróżnianie celów krótko- i długoterminowych. Ostatecznie najważniejszym długoterminowym celem jest wzrost wartości przedsiębiorstwa (wartość dla właścicieli).
- Cele związane ze sprzedażą i jej wzrostem (wielkość sprzedaży, udział w rynku, przychody ze sprzedaży lub ich wzrost): Takie cele są często rozumiane jako cele zastępcze dla długofalowego zwiększania zysków czy też zwiększania wartości dla właścicieli. Amazon od czasu powstania w 1996 roku postawił na wzrost i praktycznie nie osiągał zysków, a mimo to jego wartość dziś szacowana jest na 200 miliardów dolarów.
- Cele finansowe (płynność, wiarygodność kredytowa, poziom samofinansowania): Te cele wysuwają się na pierwszy plan w młodych przedsiębiorstwach z niewielkim kapitałem lub w sytuacjach kryzysowych.
- Cele związane z władzą (bycie liderem w branży, opanowanie rynku, niezależność, wpływy społeczne lub polityczne): Volkswagen postawił sobie za cel pokonanie Toyoty. Google często bywa oskarżany o dążenie do zdominowania rynku. Zwalczanie konkurentów jest częstym celem menedżerów.
- Cele społeczne (tworzenie/utrzymanie miejsc pracy, zadowolenie pracowników): W przypadku takich celów w pewnych okolicznościach zawierane są kontrakty z cenami niepokrywającymi kosztów, mające zabezpieczyć miejsca pracy. Albo dochodzi do krzyżowego subsydiowania produktów, by stały się one dostępne dla grup z mniejszą siłą nabywczą.

Prawie wszystkie cele mają konsekwencje dla zarządzania cenami. Niemniej jednak cena nie jest jedynym instrumentem pozwalającym te cele osiągać. Do realizacji celów związanych ze wzrostem można sięgać po innowacje lub agresywną politykę cenową. Cele związane z zyskiem i te finansowe można osiągać za pomocą obniżania kosztów lub podnoszenia cen. Z kolei cele związane z władzą mogą być realizowane wojnami cenowymi lub zajmowaniem kanałów dystrybucji. W większości przypadków można jednak stwierdzić, że cena ma znaczący udział w osiąganiu strategicznych celów.

W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw niemal zawsze dąży się do realizacji wielu celów naraz. Najczęściej są one ze sobą przynajmniej częściowo sprzeczne. Typowy konflikt pojawia się między celami związanymi z zyskiem z jednej, a tymi związanymi z obrotem/wolumenem/udziałem w rynku z drugiej strony. Rzeczywistość przedsiębiorstw charakteryzuje się konfliktem celów. Menedżerowie muszą nieustannie szukać równowagi między celami związanymi z zyskiem a tymi dotyczącymi obrotu, wolumenu i udziałów w rynku. Na rysunku 2.1 pokazano tę problematykę. Na osi pionowej zaznaczono wzrost zysku, na osi poziomej wzrost sprzedaży¹. Miejsce przecięcia obu osi przedstawia stan obecny. Kwadrant 1 określa „marzenie menedżera”: rosną i zysk, i wielkość sprzedaży. Na rosnących rynkach z taką sytuacją można się spotkać dość często. Przy stałej wielkości rynku, czyli wtedy, kiedy rynek nie rośnie, może się to zdarzyć jedynie wówczas, gdy dotychczasowa cena była za wysoka i została obniżona. W tym przypadku wzrost sprzedaży osiągnięty dzięki obniżce ceny nadkompensuje spadek marży i prowadzi do wzrostu zysku.

Kwadranty II i IV często widzimy w praktyce. Tutaj mamy do czynienia albo ze wzrostem zysków, albo ze wzrostem sprzedaży, ale nie jednocześnie. Kwadrant II charakteryzuje się tym, że zysk rośnie, a wielkość sprzedaży spada. Tutaj dotychczasowa cena była niższa od optymalnej. Podwyżka doprowadzi wprawdzie do spadku wielkości sprzedaży, jednak ze względu na nadproporcjonalnie wyższy wkład ceny w pokrycie kosztów stałych zysk rośnie. W kwadrancie IV zysk maleje, rośnie natomiast wielkość sprzedaży. Z taką sytuacją mamy do czynienia, kiedy dotychczasowa cena była optymalna lub niższa i jeszcze została obniżona. Zarówno w kwadrancie II, jak i IV zarząd musi rozważyć sprzeczności związane z zyskiem i wielkością sprzedaży. Kwadrantu III – „koszmaru menedżera” – należy zdecydowanie unikać. Kiedy cena już jest wysoka i zostanie jeszcze podniesiona, dochodzi równocześnie do spadku wielkości sprzedaży i spadku zysku. Trudności związane z przejściem od zera do kwadrantu I są zasadniczo niedoceniane. Równoległy wzrost zysku i wielkości sprzedaży daje się najlepiej osiągnąć za sprawą nowych produktów lub na rosnących rynkach.

RYSUNEK 2.1 KONFLIKT CELÓW: WZROST ZYSKU, WZROST WIELKOŚCI SPRZEDAŻY CZY JEDNO I DRUGIE?

Tabela 2.1 ilustruje przypadek, w którym cele różnych menedżerów były źle dopasowane. CEO i dyrektor zarządzający sprzedażą byli zgodni, że zysk jest ważniejszy niż wzrost i udział w rynku, dyrektor finansowy natomiast stawiał wzrost na pierwszym miejscu. Szef marketingu uznawał za priorytet udział w rynku. Z naszych doświadczeń wynika, że nieliczni menedżerowie rzeczywiście stawiają zysk na pierwszym miejscu. Dotyczy to w każdym razie faktycznych zachowań, niekoniecznie zaś oficjalnych wyjaśnień na spotkaniach inwestorów czy walnych zgromadzeniach. Centralne zmienne − jak marża brutto, rentowność ze sprzedaży lub kwota zysku− są często zaniedbywane. Znamienna jest wypowiedź członka zarządu znanego producenta samochodów: „Kiedy udział w rynku spadnie nam o 0,1%, lecą głowy. Ale kiedy zysk spadnie o 20%, nikogo to nie interesuje”. W tej wypowiedzi jest zapewne trochę przesady, ale celnie podsumowuje ona powszechny problem: w codziennym biznesie dominują często cele związane z przychodem, wielkością sprzedaży i udziałem w rynku. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw działających w internecie, jak Amazon czy Zalando .

TABELA 2.1 SPRZECZNE CELE KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ. PRIORYTET WYSOKI (1) DO NISKIEGO (3). (PROJEKT FIRMY SIMON-KUCHER & PARTNERS)

----------------------------------------------- ------ -------- ----------------
Osoby zysk wzrost udział w rynku
Chief Executive Officer/dyrektor zarządzający 1 3 2
Chief Financial Officer/dyrektor finansowy 2 1 3
szef sprzedaży 1 2 3
szef marketingu 2 3 1
product manager 3 1 2
----------------------------------------------- ------ -------- ----------------

Jak można wyjaśnić tę dominację i skąd bierze się fascynacja celami ilościowymi i związanymi z udziałem w rynku? Istnieje kilka powodów. Najbardziej znanym źródłem i uzasadnieniem dla osób opowiadających się za udziałem w rynku jest badanie PIMS (PIMS oznacza „Profit-Impact-of-Market Strategy”), którego najważniejsze wyniki przedstawiono na rysunku 2.2. Niezależnie od definicji udziału w rynku (miejsce lub odsetek) istnieje bardzo istotna pozytywna korelacja między udziałem w rynku a rentownością. Lider rynku osiąga prawie trzykrotnie wyższy zwrot z inwestycji przed opodatkowaniem (pretax ROI) niż konkurent plasujący się na miejscu piątym. Strategiczny wniosek jest ewidentny: maksymalizuj udział w rynku i zostań jego liderem!

RYSUNEK 2.2 WYNIKI BADANIA PIMS

Drugiego, nieco starszego uzasadnienia dążenia do dużego udziału w rynku dostarcza koncepcja krzywej doświadczeń, zgodnie z którą pozycja przedsiębiorstwa w sferze kosztów zależy od względnego udziału w rynku. Relatywny udział w rynku definiowany jest jako własny udział w rynku dzielony przez udział w rynku najsilniejszego konkurenta. Im większy relatywny udział w rynku, tym − zgodnie z hipotezą krzywej doświadczeń − niższe będą koszty jednostkowe . Lider rynku ma najniższe koszty na rynku i tym samym – przy identycznych cenach – największą rentowność ze sprzedaży.

Koncepcja krzywej doświadczeń i badanie PIMS są prekursorami wszelkich „filozofii” dotyczących udziału w rynku. Jack Welch, były CEO w General Electric, stał się ich najsławniejszym orędownikiem. Na początku lat 80. XX wieku ogłosił, że General Electric wycofa się ze wszystkich obszarów biznesowych, w których nie uda mu się zająć pierwszej lub drugiej pozycji na rynku.

Podstawowe pytanie brzmi, czy w przypadku zależności między udziałem w rynku a rentownością faktycznie chodzi o związek przyczynowo-skutkowy czy jedynie o korelację. W licznych badaniach zależność przyczynowo-skutkowa między udziałem w rynku a rentownością jest kwestionowana. Wyniki wskazują na dużo słabszą zależność niż ta postulowana przez autorów badania PIMS. Farris i Moore przedstawiają przegląd aktualnej wiedzy na ten temat. Metody analityczne, które odfiltrowują tak zwane czynniki „nieobserwowalne”, prowadzą do następującego wniosku: „Kiedy ekonometrycznie usunie się wpływ czynników nieobserwowalnych, pozostały efekt udziału w rynku na rentowność jest dość mały”. W tym kontekście za nieobserwowalne czynniki wpływu uznaje się kompetencje kadry zarządzającej, kulturę organizacyjną czy utrzymującą się przewagę konkurencyjną. Ailawadi, Farris i Parry wnioskują: „Chociaż wysoki udział w rynku sam w sobie nie zwiększa rentowności, umożliwia przedsiębiorstwom z większym udziałem rynkowym podejmowanie określonych działań przynoszących zysk, które mogą być niewykonalne dla tych z mniejszym udziałem”. Lee na podstawie swojego badania również dochodzi do konkluzji, że absolutną wielkością przedsiębiorstwa nie da się wyjaśnić więcej niż 50% jego rentowności i przypuszcza, że to inne czynniki mają zasadnicze znaczenie dla zwrotu z inwestycji: „Absolutna wielkość typowego przedsiębiorstwa ma znaczenie dla jego rentowności, jednakże inne czynniki znaczą jeszcze więcej” .

Do tej pory najobszerniejszą metaanalizę tego obszaru przedstawił w 2015 roku Alexander Edeling . Przeanalizował 635 określonych empirycznie elastyczności zysków w odniesieniu do udziału w rynku. Elastyczność zysków w odniesieniu do udziału w rynku określa, o ile procent zmieni się rentowność, kiedy udział w rynku wzrośnie o 1%. Należy przy tym uwzględnić, że nie chodzi o punkty procentowe, ale o procentową zmianę wartości wyjściowej. Odkryta przez Edelinga średnia elastyczność zysków w odniesieniu do udziału w rynku wynosi 0,159 i jest bardzo niska, chociaż istotnie statystycznie różna od zera. Pokażmy to na przykładzie liczbowym: Przedsiębiorstwo ma 50% udział w rynku i rentowność ze sprzedaży na poziomie 10%. Jeśli udział w rynku wzrośnie o 1% wartości wyjściowej, czyli do 50,5%, to rentowność ze sprzedaży wzrośnie z 10% do zaledwie 10,0159%. Wzrost udziału w rynku o 10% do 55% doprowadzi do wzrostu rentowności ze sprzedaży do poziomu 10,159%. W kolejnym kroku Edeling eliminuje zniekształcenia wynikające z metody badania i osiąga skorygowaną średnią elastyczność zysków w odniesieniu do udziału w rynku, która przy wartości −0,052 jest lekko ujemna i nie różni się istotnie od zera. Te wyniki poważnie podważają ważność filozofii „udział w rynku jest najważniejszy”.

Starsze badania nieco szerzej podchodzą do skutków orientacji na konkurencję podczas formułowania celów (jak np. udział w rynku czy pozycja na rynku). Znaną analizę tego rodzaju przeprowadził Lanzillotti . Wykazał on, że dążenie do realizacji celów zorientowanych na konkurencję koreluje ujemnie ze zwrotem z inwestycji przedsiębiorstwa. Armstrong i Green podsumowują: „Cele zorientowane na konkurencję są szkodliwe. Dowody na to miały jednak tylko umiarkowany wpływ na badania naukowe i zdają się być w dużej mierze ignorowane przez menedżerów”. Dalsze dowody empiryczne negatywnego związku między pogonią za udziałami w rynku a sukcesem przedsiębiorstwa przedstawiają Rego, Morgan i Fornell . Autorzy na podstawie analizy danych około 200 amerykańskich przedsiębiorstw z lat 1994−2006 zidentyfikowali istnienie kompromisu między dążeniem do zwiększania udziału w rynku a osiąganiem wysokiej satysfakcji klientów, która z kolei uznawana jest za najważniejszy czynnik maksymalizujący długofalowy zysk . Autorzy, wyjaśniając swoje obserwacje, odwołują się do heterogeniczności preferencji konsumentów, których tym trudniej zadowolić, im większy udział w rynku danego przedsiębiorstwa. To tylko kilka z wielu badań skutków celów związanych z udziałem w rynku, krzywą doświadczeń czy zarządzaniem portfolio za pomocą macierzy BCG. Wiele dalszych argumentów przeciwko „mitowi udziału w rynku” można znaleźć w książce Minitera The Myth of Market Share . Podsumowując, należy stwierdzić, że dążenie do realizacji celów związanych z wielkością sprzedaży i udziałem w rynku – zwłaszcza na rynkach, na których trwa ostra walka lub które są nasycone – jest problematyczne i często przeszkadza przedsiębiorstwom w osiąganiu wyższych zysków.

Także wielkość przedsiębiorstwa może utrudniać zwiększanie przychodów. Cel, by urosnąć o 50%, oznacza dla przedsiębiorstwa z przychodami na poziomie 10 milionów euro wzrost o zaledwie kolejne 5 milionów euro. Dla przedsiębiorstwa z przychodami ze sprzedaży na poziomie 150 milionów euro taki cel oznacza kolejne 75 milionów euro. I oto pojawia się problem: od pewnej wielkości przedsiębiorstwa, w pewnych okolicznościach, może po prostu brakować klientów lub dostawców, by umożliwić wzrost na taką skalę. Firmie Apple według danych kwartalnych z 2014 udało się złamać „prawo wielkich liczb” i zwiększyć przychody o 30%. Przychody w segmencie iPhonów wzrosły nawet o 57% i przekroczyły 51 miliardów dolarów w jednym kwartale. Ale i te imponujące dane kwartalne Apple zostały przebite przez udział w zyskach przedsiębiorstwa. Mimo naprawdę niewielkiego ilościowego udziału produktów Apple na całym rynku PC (unitshare wynosi niecałe 7%) firmie udaje się zgarnąć połowę zysku przemysłu PC . W sektorze mobilnym jest to nawet 92% (unitshare poniżej 20%) . Możliwe wyjaśnienie to niknący popyt na smartfony ze średniej półki cenowej. Konsumenci kupują albo smartfony tanie, które są jeszcze „wystarczająco dobre”, albo preferują iPhony firmy Apple. Przeciętne smartfony na androidzie giną gdzieś w środku rynku i odnotowują znaczące spadki sprzedaży .

Nietypowa wypowiedź w kontekście znaczenia udziałów rynku padła z ust przewodniczącego rady nadzorczej firmy Geberit, Alberta M. Baehny’ego we wrześniu 2015 roku: „Nie interesuje mnie udział w rynku. Przez całą moją karierę zawodową rzadko kiedy się nim przejmowałem. Jeśli relacja wartości do ceny jest dobra, pojawi się popyt” . Geberit jest wiodącym przedsiębiorstwem na rynku sanitariatów, z obrotami na poziomie 2,4 miliarda franków szwajcarskich w 2014 roku. Kapitalizacja rynkowa Geberitu wynosząca 11,6 miliardów franków szwajcarskich (stan na 22 września 2015 r.) wynosi około pięciokrotność przychodów z 2014 roku. Baehny podkreślił, że Geberit podczas wprowadzania na rynek nowego produktu nie podejmuje decyzji na podstawie potencjału rynkowego tego produktu. Jego zdaniem prognozy są niewiarygodne. Zdecydowanie bardziej chodzi o to, by zidentyfikować wartość (użyteczność) dla użytkownika końcowego i w ten sposób zapewnić wystarczającą gotowość do zapłaty za nowy produkt.

Naszym zdaniem decydujące znaczenie ma nie wysokość udziałów w rynku, a to, w jaki sposób przedsiębiorstwo osiąga swój udział. Jeżeli robi to agresywnymi cenami w sytuacji, w której koszty nie są odpowiednio niskie, to udział w rynku osiągany jest kosztem marży. Per saldo oznacza to w większości przypadków po prostu mniejsze zyski. Jeśli jednak duży udział w rynku osiągany jest za pomocą innowacji i jakości przy rozsądnych cenach, wtedy rentowność ze sprzedaży i zysk się zgadzają. Dodatkowo wysoki zysk umożliwia dalsze inwestycje w innowacje i jakość produktów. Także nowsze badania, jak to, które przeprowadzili Chu, Chen i Wang , poświęcone zależności między udziałem w rynku a rentownością ze sprzedaży na przykładzie homogenicznej branży (ubezpieczenia) potwierdziły tę strategię: rentowność ze sprzedaży można podnosić zarówno przez opracowanie nowej oferty czy technologii, jak i przez dążenie do zwiększania udziału w rynku w postaci fuzji i przejęć.

Konieczność znalezienia równowagi między podnoszeniem zysku a zwiększaniem sprzedaży jest dla zarządzania cenami oczywista. Na wczesnych etapach rynku czy cyklu życia sensowne może okazać się nadanie większego znaczenia celom związanym ze sprzedażą, przychodem i udziałem w rynku. Na późniejszych etapach rozwoju rynku i cyklu życia cel związany z zyskiem powinien wysunąć się na plan pierwszy. Ostatecznie kadra zarządzająca przedsiębiorstwem powinna być zorientowana na długofalowe zyski.

2.2. Zarządzanie cenami i wartość dla właścicieli

Zysk i wzrost są czynnikami napędzającymi wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli. Ponieważ zysk i wzrost podlegają decydującemu wpływowi ceny, cena staje się jednym z ważniejszych czynników determinujących wartość dla właścicieli. Ta zależność jest w coraz większym stopniu dostrzegana przez osoby kierujące przedsiębiorstwem i staje się częścią strategicznego planowania oraz komunikacji z rynkami kapitałowymi . Wypowiedzi Warrena Buffetta, że zdolność przedsiębiorstwa do egzekwowania cen jest najważniejszym czynnikiem w ocenie jego wartości, wzmacniają tę tendencję. Także odnoszący sukcesy inwestor z Doliny Krzemowej Peter Thiel podkreśla tę zależność, zdecydowanie opowiadając się za budowaniem silnej pozycji na rynku dzięki zdolności przedsiębiorstwa do podnoszenia cen .

Na przykładzie wybranych opisów przypadków pokażemy, jak znacząco zarządzanie cenami może zmienić wartość dla właścicieli. I to w obie strony. Dobre zarządzanie cenami prowadzi do istotnego wzrostu wartości. Błędy natomiast skutkują zniszczeniem wartości przedsiębiorstwa. Przy tym można stwierdzić, że co do zasady niszczenie wartości zachodzi szybciej niż jej budowanie.

W pierwszym przypadku mamy przedsiębiorstwo telekomunikacyjne sprzedające swoje moce innym oferentom usług telekomunikacyjnych (B2B). Ten rynek owiany jest złą sławą przez rozgrywające się na nim wojny cenowe. Po położeniu kabli przesyłowych przedsiębiorstwa praktycznie nie ponoszą już kosztów zmiennych i pokusa, by przyciągać klientów agresywną strategią cenową, jest duża. Ta praktyka doprowadziła do tego, że wartość opisywanego przedsiębiorstwa (ceny akcji) spadła w ciągu dwóch lat o 67%. W ramach projektu opracowaliśmy obszerny program stabilizacji cen, narzucający zespołowi sprzedaży surową dyscyplinę cenową. Po ogłoszeniu pierwszych sukcesów nowej strategii podczas konferencji prasowej poświęconej wynikom finansowym jeszcze tego samego dnia ceny akcji skoczyły w górę. Niektórzy konkurenci poszli w te ślady i sami również zaczęli stosować dyscyplinę cenową – podręcznikowy przykład strategicznego przywództwa cenowego. Wartość przedsiębiorstwa podwoiła się w ciągu pół roku. Na rysunku 2.3 przedstawiono zmianę wartości po wprowadzeniu programu .

RYSUNEK 2.3 DYSCYPLINA CENOWA A CENY AKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA TELEKOMUNIKACYJNEGO

Dyrektor zarządzający tak skomentował pozytywną reakcję giełdy: „Jesteśmy bardzo zadowoleni z wyników naszego zdyscyplinowanego podejścia do polityki cenowej. Wyniki odzwierciedlają pozytywną dynamikę w branży, obejmującą złagodzenie presji cenowej”. Także analitycy docenili nową dyscyplinę cenową: „Wzrost cen hurtowych wpisuje się w trend malejącej presji cenowej, co jest bardzo zdrową tendencją. Stabilniejsze ceny powinny pomóc wszystkim graczom”, można było przeczytać w wewnętrznym raporcie.

Kolejny przykład dotyczy dużego przedsiębiorstwa zarządzającego parkingami, będącego własnością inwestora private equity. Wartość przedsiębiorstwa miała zostać podniesiona przed planowaną sprzedażą za pomocą zarządzania cenami. Udało się wprowadzić podwyżki cen i zagwarantować je w długoterminowych umowach z lokalnymi najemcami parkingów. Roczny wzrost zysków wyniósł równe 10 milionów dolarów. Krótko po wdrożeniu nowej polityki cenowej przedsiębiorstwo zostało sprzedane za dwunastokrotność zysku. Podwyżki cen doprowadziły więc do wzrostu wartości przedsiębiorstwa o 120 milionów dolarów.

Trzeci przypadek to przykład z rynku dóbr luksusowych. Firma Hermès jest znana z tego, że konsekwentnie trzyma się wysokich cen i unika wszelkiej postaci erozji cen. Wall Street Journal napisał: „Hermès stawia na wysokie ceny w czasach, w których inni je wręcz tną” . Inaczej niż wiele przedsiębiorstw oferujących towary luksusowe Hermès trwał przy tej strategii również podczas kryzysu. Kurs giełdowy JBEF Luxury-Brands-Index od stycznia 2008 roku wzrósł o 132%, kurs Hermèsa zaś o 355%. Spójna strategia cenowa znacząco się do tego przyczyniła.

W przypadku dużej sieci marketów budowlanych, Praktiker AG, błędy w zarządzaniu cenami doprowadziły do gigantycznego spadku wartości. W połowie 2007 roku akcja przedsiębiorstwa kosztowała ponad 30 euro. Z hasłem „20% na cały asortyment – poza karmą dla zwierząt”, głoszonym od kilku lat, Praktiker stał się – po OBI – drugą największą siecią budowlaną². Później Praktiker pozyskiwał klientów rabatami na poziomie 25% na określone kategorie produktów, np. „25% na wszystko, co ma wtyczkę” . Praktiker pozycjonował się jako twarda sieć dyskontowa w kategorii marketów budowlanych i ostatecznie definiował się już wyłącznie przez niskie ceny. Jedno z haseł reklamowych brzmiało nawet: „Ceny mają głos”. Agresywna strategia cenowa Praktikera doprowadziła do katastrofy. Kurs akcji się załamał i spadł pod koniec 2008 roku poniżej 10 euro. Polityka niskich cen prowadziła na manowce i sieć musiała się z niej wycofać. Jednak kiedy w 2010 roku wykonano ten potężny krok (pod koniec tego roku hasło „20% na cały asortyment” pojawiło się po raz ostatni), nastąpił kolejny silny spadek wartości. Na rysunku 2.4 pokazano zmiany cen akcji w latach 2007−2013 .Przypisy

PRZYPISY

Rozdział 1

1 Uwagi do metody obliczania: Rentowność ze sprzedaży otrzymujemy, dzieląc zysk przed opodatkowaniem przez przychód. 2% podzielone przez tak obliczoną marżę daje nam procentowy wzrost zysku wynikający z dwuprocentowej podwyżki cen bez spadku wielkości sprzedaży.

2 Podobnie polska ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów .

Rozdział 2

1 Wzrosty przychodów czy udziałów w rynku mają podobny charakter jak wzrost sprzedaży.

2 W tych latach zaszły też inne zdarzenia, których nie możemy tutaj szczegółowo opisać. Trybunał Federalny w listopadzie 2008 roku zakazał stosowania tego sloganu reklamowego. „Należy zakładać wprowadzanie konsumentów w błąd, kiedy reklamuje się obniżką ceny, która obowiązywała tylko przez krótki czas” uzasadniali swoją decyzję sędziowie (sygnatura akt I ZR 122/06). Urząd do spraw zwalczania nieuczciwej konkurencji monitował, że ceny wielu artykułów przed wypuszczeniem reklamy zostały zawyżone.