Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Metody, narzędzia, mierniki - ebook

Wstęp

Dynamiczne otoczenie zewnętrzne i wzrost wymagań interesariuszy powoduje konieczność wprowadzania zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Narastanie konkurencji globalnej i coraz większe koszty rozwoju wiedzy niezbędnego do dorównania standardom najlepszych spowodowały konieczność nieustannego doskonalenia strategii i organizacji przedsiębiorstw. Warunki działania firm wymagają także nowych kompetencji potrzebnych do osiągnięcia sukcesu rynkowego.

Współczesne przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu doceniają rolę zasobów niematerialnych, zwłaszcza wiedzy i informacji. Kapitał intelektualny staje się czynnikiem wyznaczającym wartość przedsiębiorstwa. O konkurencyjności przedsiębiorstw decyduje kapitał ludzki – wiedza, umiejętności, kompetencje, innowacyjność zatrudnionych pracowników, a także zdolność organizacji do wydobywania, kreowania i wykorzystywania tych zasobów. Podążając za tymi trendami i starając się dostosować do współczesnych wymagań rynkowych, wiele przedsiębiorstw dokonuje szeroko zakrojonych zmian o charakterze organizacyjnym, które pociągają za sobą konieczność weryfikacji dotychczasowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi i wprowadzania nowych procedur personalnych w organizacji. Jednym z najbardziej aktualnych pytań pozostaje jednak pytanie o kierunki i sposoby wprowadzania tych zmian.

Znaczenie nauki o zarządzaniu dla organizacji wiąże się między innymi z wykorzystaniem konkretnych metod i technik oraz z tym, że pomaga ona rozwiązywać problemy organizacji. Jednak zrozumienie niektórych problemów nie jest zadaniem łatwym i wymaga niejednokrotnie sporych inwestycji finansowych i czasu. Bardzo istotną kwestią jest starannie sporządzona diagnoza poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa, w których występują problemy, oraz określenie ich przyczyn. Zdobywanie informacji jest niezbędnym etapem poprzedzającym podejmowanie decyzji przez menedżerów. Pominięcie tego etapu może spowodować, że zostaną zastosowane środki rozwiązujące zupełnie inny problem. Można mówić o ogólnej diagnozie firmy oraz o diagnozie poszczególnych jej obszarów, np. strategii, funkcji personalnej, zarządzania wiedzą, kultury organizacyjnej, przepływu informacji.

Diagnozowanie organizacji jest procesem złożonym, obejmującym wiele sposobów podejścia i kroków prowadzących do poznania całości sytuacji problemowych firmy. Istotna wydaje się tu identyfikacja problemu, dobór odpowiednich metod i narzędzi badania, analiza uzyskanych danych i wprowadzanie na ich podstawie zmian w organizacji, a także ciągłe doskonalenie istniejących procedur.

Z uwagi na coraz wyższą i ciągle rosnącą pozycję systemu zarządzania zasobami ludzkimi w całościowym procesie zarządzania przedsiębiorstwem analiza i diagnoza funkcji personalnej w organizacji jest procesem o szczególnym znaczeniu. W dobie „gospodarki opartej na wiedzy” kluczem do przewagi konkurencyjnej jest kapitał ludzki oraz zdolność pracowników do właściwego wykorzystywania posiadanych zasobów. Wobec tego, że o sukcesie firmy decydują takie czynniki, jak kreatywność i innowacyjność „pracowników wiedzy”, ich elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym, zaangażowanie w realizację celu i efektywność współpracy, konieczne staje się kształtowanie jak najbardziej inspirującego i przyjaznego środowiska pracy. Istotnym zagadnieniem jest stałe monitorowanie nastrojów panujących w firmie i problemów dostrzeganych przez pracowników oraz prowadzenie z nimi dialogu w celu projektowania rozwiązań uwzględniających w jak najwyższym stopniu ich potrzeby. Wyniki tego typu badań i analiz mogą być narzędziem wczesnego ostrzegania o problemach i służyć jako podstawa opracowywania programów wprowadzania zmian i kształtowania kierunków przyszłego rozwoju. Wnioski z tych badań mogą się przyczynić do poprawy funkcjonowania organizacji w wielu dziedzinach działalności, nie tylko w zakresie funkcji personalnej. Konkludując można stwierdzić, że prowadzenie badań przestaje być domeną jedynie ośrodków badawczych lub firm konsultingowych. Działy personalne mogą we własnym zakresie prowadzić badania, czyniąc z nich jedną z form komunikowania się z pracownikami i na bieżąco wyciągać wnioski z ich rezultatów.

Niniejsza praca dotyczy wyzwań w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach polskich. Powstanie koncepcji kapitału intelektualnego jako czynnika przewagi konkurencyjnej zasadniczo zmieniło podejście do zasobów ludzkich w organizacji, zwanych odtąd kapitałem ludzkim. Kapitał ludzki jako zasadniczy element kapitału intelektualnego to wiedza, kompetencje, a także postawy zatrudnionych pracowników. „Ludzie przestają być zasobem, którym się zarządza. Sami są zdolni do zarządzania tym, co uważają za swoje, i radzenia sobie z przyszłością” (Strużyna, Malik-Kozłowska 2001, s. 291). Pojęcie to zdecydowanie podnosi rangę zasobów ludzkich w organizacji wskazując na ich unikatowe znaczenie. Wymaga także powtórnego zdefiniowania klasycznych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi po to, aby zastąpić je takimi narzędziami, które pozwolą pozyskiwać, uwalniać i wykorzystywać kapitał ludzki do tworzenia wartości.

Praca oparta jest na badaniach empirycznych prowadzonych w latach 2006–2009, obejmujących: badania grantowe „Ocena stanu i jakości rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w wybranych przedsiębiorstwach w warunkach gospodarki wiedzy” oraz badania dotyczące wkładu funkcji personalnej w tworzenie środowiska pracy sprzyjającego innowacjom i zagadnień związanych z kreowaniem marki pracodawcy, a również motywowania. Analizie zostały poddane wybrane procesy i zagadnienia związane z funkcją personalną w przedsiębiorstwie.

Opracowaniu przyświecają dwa główne cele:

- wskazanie na kierunki zmian w zarządzaniu kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach będące efektem zmian we współczesnej gospodarce,

- wskazanie na najważniejsze problemy i wyzwania, z jakimi powinni się zmierzyć menedżerowie i specjaliści ds. personalnych w dzisiejszych organizacjach.

Pierwszy cel ma charakter poznawczy, który przejawia się w zaprezentowaniu stanu rozwoju funkcji personalnej na tle uwarunkowań wynikających z rozwoju gospodarki opartej na wiedzy oraz wskazaniu najbardziej istotnych zagadnień współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim. Drugi cel ma charakter utylitarny. Zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zaproponowanych w opracowaniu modeli i rozwiązań ma zwiększać stopień wypełniania funkcji personalnej w celu realizacji strategii biznesowej i oczekiwań interesariuszy. Rozwiązania te zostały zweryfikowane na podstawie przeprowadzonych badań, a także obserwacji autorki poczynionych w toku współpracy z przedsiębiorstwami, realizacji projektów konsultingowych, szkoleniowych i warsztatów oraz pracy etatowej.

Przy tak określonych celach postawiono dwie hipotezy główne i osiem hipotez cząstkowych.

Hipoteza 1. Jakość rozwiązań w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim jest czynnikiem wyznaczającym przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki wiedzy. Jakość rozwiązań rozumiana jest jako dopasowanie strategii personalnej do strategii ogólnej przedsiębiorstwa. Stymulowanie pożądanych postaw i zachowań oraz konsekwentne akcentowanie wartości wspierających cele strategiczne to kluczowe czynniki umożliwiające zmiany strategiczne w przedsiębiorstwie.

Hipoteza 2. Relacje między innowacyjnością a strategią personalną determinują skuteczność w osiąganiu celów strategicznych przedsiębiorstwa. Relacje te są obustronne – z jednej strony, strategia personalna tworzy klimat sprzyjający innowacyjności i stymuluje proinnowacyjne postawy, z drugiej zaś przedsiębiorstwo tworzące innowacje buduje struktury i standardy, które wspierają działania innowacyjne.

Te ogólne hipotezy zostały uzupełnione następującymi hipotezami cząstkowymi:

1. Poziom satysfakcji z pracy jest uzależniony od poziomu rozwiązań w zakresie polityki personalnej.

2. W przedsiębiorstwach międzynarodowych pracownicy wykazują wyższy stopień satysfakcji z pracy niż w przedsiębiorstwach polskich.

3. Przedsiębiorstwa o kapitale polskim cechuje nadal pewne opóźnienie w stosunku do przedsiębiorstw międzynarodowych pod względem stosowania zaawansowanych narzędzi i technik zarządzania zasobami ludzkimi.

4. Stosowane instrumentarium (narzędzia i procedury) cząstkowych funkcji personalnych w niewielkim stopniu jest zorientowane na rozwijanie proinnowacyjnych postaw pracowników.

5. W przedsiębiorstwach innowacyjnych wyznawane wartości wspierają postawy proinnowacyjne.

6. Poziom motywacji jest kształtowany przez stopień spełnienia cząstkowych funkcji personalnych.

7. Silną markę pracodawcy budują czynniki związane z polityką personalną realizowaną przez przedsiębiorstwo.

8. Lojalność wobec pracodawcy jest determinowana przez satysfakcję z pracy, a w szczególności przez standardy działania, wartości organizacyjne i charakter relacji wewnętrznych w przedsiębiorstwie.

W celu zweryfikowania przyjętych hipotez postawiono kilkanaście pytań badawczych. Ich szczegółowe omówienie wraz z opisem zakresu badań i metod badawczych zostało przedstawione w odrębnym, podsumowującym rozdziale pracy (rozdział 14). Należy zwrócić uwagę na niestandardowy układ opracowania. Najpierw zaprezentowano refleksje teoretyczne poparte licznymi wynikami badań, a następnie założenia metodologiczne poszczególnych procesów badawczych. Taki układ pracy wyznaczyły jej cele.

W rozdziale 1 omówiono kluczowe aspekty nowych koncepcji w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania wiedzą. Przedstawiono zmiany i aktualne tendencje we współczesnych organizacjach oraz wynikające z nich przekształcenia roli i priorytetowych zadań dla funkcji personalnej. Zaakcentowano także znaczenie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim i jego związki ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. W rozdziale tym zostały przedstawione również wyniki badań dotyczące strategii personalnej oraz opisy przykładów jej realizacji przez wybrane przedsiębiorstwa.

Rozdziały 2 i 3 zostały poświęcone miernikom funkcji personalnej. W rozdziale 2 wskazano na znaczenie funkcji personalnej w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo, a także na konieczność wymiernego określania tego wkładu. Podkreślono również konieczność dokonywania oceny działań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim w celu optymalizacji inwestycji w zasoby ludzkie, co jest niezbędnym warunkiem intensyfikacji wpływu działań w obszarze funkcji personalnej na wyniki ekonomiczne firmy. W rozdziale tym przedstawiono także rodzaje mierników oraz wyniki analizy mierników zastosowanych w badaniu. Rozdział 3 jest w całości poświęcony „miękkiemu” miernikowi funkcji personalnej, którym jest pomiar satysfakcji pracowników. Przedstawiono cele, metody i kluczowe aspekty badań satysfakcji, wskazując na szerokie zastosowanie uzyskiwanych wyników. W rozdziale tym przedstawiono także analizę wpływu poszczególnych dziedzin polityki personalnej na poziom satysfakcji pracowników, określając przy tym hierarchię tego wpływu. W dalszej części rozdziału przedstawiono wyniki kolejnej analizy statystycznej, w efekcie której uzyskano podział na dwie grupy badanych przedsiębiorstw zróżnicowanych, ze względu na poziom satysfakcji pracowników, na „zadowolonych” i „mniej zadowolonych”. Dalszą analizę badanych czynników w kolejnych rozdziałach przeprowadzono zgodnie z tym podziałem. Okazało się bowiem, że pracownicy tych dwóch grup przedsiębiorstw nie tylko wskazywali na inne czynniki zadowolenia o najistotniejszym dla nich znaczeniu, ale również różnili się istotnie w ocenie poszczególnych dziedzin polityki personalnej prowadzonej przez przedsiębiorstwa, w których byli zatrudnieni.

W rozdziale 4 przedstawiono znaczenie i rolę modeli kompetencyjnych w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Scharakteryzowano obszar zarządzania kompetencjami w badanych organizacjach. Zaakcentowano także zmiany ról pełnionych przez menedżerów personalnych i wyniki badań wskazujących, jak oceniano menedżerów personalnych w badanych organizacjach. Rozdział 5 dotyczy procesów rekrutacji, selekcji i redukcji personelu. Zaprezentowano poszczególne etapy tych procedur oraz wybrane techniki selekcji o najwyższej skuteczności. Podkreślono również znaczenie prawidłowo przeprowadzonych procesów redukcji dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zaprezentowano charakterystykę badanego obszaru na podstawie badań empirycznych i przykładów działań w wybranych przedsiębiorstwach. Rozdział 6 koncentruje się na zmianach w ocenianiu pracowników i nowych tendencjach w tej dziedzinie. Przedstawiono ewolucję procesów oceniania i najskuteczniejsze praktyki w tej dziedzinie. Istotną częścią tego rozdziału jest także omówienie wyników badań satysfakcji, które wskazują na błędy i niedociągnięcia w realizowanych w badanych podmiotach procesach oceny. Rozdział 7 prezentuje niezwykle istotne zagadnienia szkolenia i rozwoju pracowników w organizacjach. Przedstawiono cele i etapy szkoleń ze szczególnym uwzględnieniem oceny ich efektywności. Łączy się to z jednym z najistotniejszych wyzwań wiążących się ze szkoleniami – z dostosowaniem ich treści i metod do potrzeb pracowników „nowego typu”. Przedstawione zostały także narzędzia rozwoju stosowane w przedsiębiorstwach i wyniki badań empirycznych w tym obszarze. W rozdziale 8 zaprezentowano wyniki badań dotyczące motywowania. Motywację potraktowano integralnie i powiązano z motywacyjną wartością procedur personalnych. W podsumowaniu przedstawiono próbę empirycznej weryfikacji przedstawionej koncepcji. Rozdział 9 dotyczy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, a w szczególności wzajemnych relacji pomiędzy zarządzaniem wiedzą i funkcją personalną. W tym kontekście istotne miejsce zajmuje zarządzanie pracownikami wiedzy, ich motywowanie i wynagradzanie, budowanie lojalności, jak również zagadnienia związane z dzieleniem się wiedzą w organizacji. Rozdział 10 jest poświęcony konfliktowi w przedsiębiorstwie. Efektywność i skuteczność radzenia sobie z konfliktami w przedsiębiorstwie zostało potraktowane w opracowaniu jako czynnik budujący satysfakcję pracowników. W rozdziale 11 przedstawiono zagadnienia i wyniki badań związane z zarządzaniem różnorodnością, łącznie ze stanowiącymi jego integralną część kwestiami godzenia życia zawodowego z osobistym i zapobiegania dyskryminacji. Jest to stosunkowo nowy obszar teoretyczny i praktyczny w polskiej rzeczywistości. Jako że jednak kwestie te nabierają coraz większego znaczenia w rozwiniętych społeczeństwach, stają się coraz ważniejszą dziedziną polityki personalnej i wymagają strategicznego i przemyślanego podejścia. Rozdział 12 dotyczy wkładu funkcji personalnej w tworzenie proinnowacyjnych postaw pracowników. W rozdziale zamieszczono analizę poszczególnych narzędzi polityki personalnej z punktu widzenia wymagań dla procedur wspierających innowacyjność. Przeanalizowano różnice procedur personalnych stosowanych w firmach określanych przez zatrudnionych w nich pracowników jako innowacyjne i nieinnowacyjne według przyjętego kryterium innowacyjności.

W rozdziale 13 zaprezentowano działania mające na celu tworzenie silnej marki pracodawcy. Przedstawiono metodologię badania marki pracodawcy wewnętrznej i zewnętrznej z perspektywy potencjalnych i obecnie zatrudnionych pracowników. W rozdziale 14 przedstawiono wspomnianą wcześniej metodologię badań, szczegółowe pytania badawcze oraz wnioski końcowe.

Do własnych oryginalnych ujęć autorki należą:

- propozycja koncepcji wpływu zintegrowanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim na motywację pracowników,

- opracowanie koncepcji i hierarchii wpływu poszczególnych aspektów polityki personalnej na poziom satysfakcji z pracy,

- propozycja modelu wielowymiarowego wpływu miernika satysfakcji na poszczególne dziedziny działalności przedsiębiorstwa,

- opracowanie koncepcji badania siły marki pracodawcy oraz modelu „drabiny lojalności”,

- opracowanie modelu kształtowania silnej marki pracodawcy,

- określenie warunków i oddziaływań poszczególnych aspektów polityki personalnej na tworzenie postaw proinnowacyjnych w przedsiębiorstwie,

- określenie dalszych perspektyw i wyzwań w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Praca adresowana jest do szerokiego grona odbiorców. Może być przydatna zarówno dla studentów, jak i dla praktyków – menedżerów, specjalistów personalnych, ze względu na jej narzędziowy charakter, a także dla badaczy jako inspiracja do dalszych badań i dla wszystkich zainteresowanych dobrymi praktykami personalnymi w przedsiębiorstwach.

Praca adresowana jest do szerokiego grona odbiorców. Może być przydatna zarówno dla studentów, jak i dla praktyków – menedżerów, specjalistów personalnych, ze względu na jej narzędziowy charakter, a także dla badaczy jako inspiracja do dalszych badań i dla wszystkich zainteresowanych dobrymi praktykami personalnymi w przedsiębiorstwach.Przypisy

Wstęp

W pracy pojęcia: zarządzanie zasobami ludzkimi (zzl) i zarządzanie kapitałem ludzkim (zkk) stosowane będą wymiennie, w zależności od kontekstu. Oba te pojęcia funkcjonują równolegle w nauce o zarządzaniu. Niektórzy autorzy wskazują jednak, że nie są one synonimami oraz że zkl nie jest prostą transformacją zzl, gdyż zkl stawia przed zarządzającymi bardzo poważne wyzwania dotyczące miejsca funkcji zkl w przedsiębiorstwie, hierarchii władzy, a nawet zmian terminologii ukazującej charakter nowych relacji (Strużyna 2008, s. 48–49). Można jednak stwierdzić, że pojęcie zarządzania kapitałem ludzkim jest pojęciem nowszym, powstałym głównie w wyniku zmian, jakie dokonały się we współczesnej gospodarce w związku z rozwojem gospodarki wiedzy. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi zakłada traktowanie zatrudnionych pracowników na równi z innymi zasobami organizacji i kierowanie nimi w celu uzyskania jak największej produktywności. Wskazuje też na pewne uzależnienie pracowników od stosowanych w przedsiębiorstwie narzędzi. Zarządzanie kapitałem ludzkim ze względu na zmianę pozycji pracownika wiedzy wobec organizacji – pozycja specjalisty eksperta, mniej ściśle związanego z przedsiębiorstwem – wymaga innego typu narzędzi personalnych wspierających zespołowość, innowacyjność, motywacje czy możliwość uczenia się.

Badania przeprowadzone przez zespół Katedry Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydziału Zarządzania AGH pod kierownictwem prof. dr hab. L. Zbiegień-Maciąg.

Funkcja personalna realizowana jest poprzez praktyki i procesy zzl, które z kolei realizowane są z wykorzystaniem narzędzi i procedur zzl. Praktyka ma charakter ogólniejszy, może obejmować kilka procesów; np. rozwój kompetencji pracowniczych obejmuje adaptację pracowników, tworzenie ścieżek kariery, ocenę, szkolenia (por. Rybak 1998; Armstrong 2007).

W kontekście tym mówi się o wkładzie (Pocztowski 2006; Armstrong 2007) ze względu na rolę nowocześnie pojmowanej funkcji personalnej jako czynnika przyczyniającego się do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz zwiększenia wartości dodanej poprzez np. efektywne motywowanie pracowników, budowanie ich zaangażowania, efektywne i produktywne rozmieszczenie ich w strukturze organizacyjnej.

Podejście to oparte jest na założeniu, że istotnym zadaniem zzl jest stałe podnoszenie jakości stosunków pracy, tworzenie klimatu zaufania i wykształcanie zaangażowania pracowników w sprawy organizacji. Współczesne koncepcje wskazują (Zbiegień-Maciąg 2006), że konfliktów w organizacji nie da się uniknąć, więc istotnym zadaniem menedżerów i specjalistów zzl jest wypracowanie w przedsiębiorstwie praktyk i procedur ich rozwiązywania. Najczęściej stosowane procesy rozwiązywania sporów w organizacji to negocjacje, arbitraż i mediacja (por. Armstrong 2007).Rozdział 1

Gospodarka oparta na wiedzy – GOW (ang. knowledge-based economy) – zwana także „nową gospodarką” lub „nową ekonomią”. Definicja Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) wskazuje, że gospodarka oparta na wiedzy bazuje na tworzeniu (produkowaniu) wiedzy oraz dystrybuowaniu i używaniu jej jako informacji. Wiedza traktowana jest jako produkt napędzający rozwój.

European Innovation Scoreboard 2008 , Comparative Analysis of Innovation Performance European Commission 2008. www.proinno-europe.eu/EIS2008/website/docs/EIS_2008_Final_report.pdf.

Niespisany, rzadko też wypowiadany, zbiór wzajemnych oczekiwań i zobowiązań między pracownikiem a pracodawcą, istotny dla prawidłowych relacji w organizacji. Jest to emocjonalne uzupełnienie formalnej oferty pracy. Powinien mieć charakter ekwiwalentnej wymiany (por. Armstrong 2007, s. 278; Makin, Cooper, Cox 2000).

Opis badań zamieszczony został w podrozdziale 14.1.