Zarządzanie strategiczne. Droga do celu - ebook

SPIS TREŚCI

Wstęp

1. Wprowadzenie do zarządzania strategicznego

1.1. Czym jest zarządzanie strategiczne?

1.2. Różnica pomiędzy strategią, taktyką i działalnością operacyjną

1.3. Nowe trendy w zarządzaniu strategicznym

1.4. Podsumowanie rozdziału pierwszego

2. Elementy zarządzania strategicznego

2.1. Analiza środowiska

2.1.1. Analiza wewnętrzna

2.1.2. Analiza zewnętrzna

2.2. Analiza ryzyk strategicznych

2.3. Określenie wizji, misji i celów organizacji

2.4. Formułowanie strategii

2.5. Wybór strategii

2.6. Z czego powinien się składać dokument strategii?

2.7. Wdrażanie strategii

2.7.1. Koordynacja zasobów

2.7.2. Ustalanie odpowiedzialności

2.7.3. Monitorowanie postępów

2.8. Podsumowanie rozdziału drugiego

3. Kluczowe wyzwania w zarządzaniu strategicznym

3.1. Szybko zmieniające się otoczenie biznesowe

3.1.1. Firmy, które dzięki elastyczności i umiejętności adaptacji osiągnęły sukces

3.1.2. Firmy, które z powodu braku elastyczności i umiejętności adaptacji poniosły porażkę

3.2. Konkurencja na rynku

3.3. Technologiczne innowacje

3.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi

3.5. Podsumowanie rozdziału trzeciego

4. Korzyści zarządzania strategicznego

4.1. Długoterminowa wydajność i konkurencyjność

4.2. Optymalne wykorzystanie zasobów organizacji

4.3. Skoncentrowanie się na celach strategicznych

4.4. Zwiększenie elastyczności organizacji

4.5. Zarządzanie zmianą

4.6. Podsumowanie rozdziału czwartego

5. Przykłady sukcesu zarządzania strategicznego

5.1. Apple inc.

5.2. Oxfam

5.3. NASA

5.4. NCBiR

5.5. EnergoGreen

5.6. PKN Orlen

5.7. Podsumowanie rozdziału piątego

6. Podsumowanie

6.1. Najważniejsze punkty dotyczące zarządzania strategicznego

6.2. Znaczenie zarządzania strategicznego dla organizacji

7. Zakończenie

BibliografiaWSTĘP

W świecie dynamicznych zmian, globalnej konkurencji i nieustannej niepewności pytanie o kierunek staje się nie tylko aktualne, ale wręcz fundamentalne. Cytat otwierający tę książkę, choć pochodzi z literatury dziecięcej, w istocie zawiera jedną z najważniejszych prawd o zarządzaniu. Bez jasno określonego celu nawet najlepsze narzędzia i zasoby nie zagwarantują sukcesu. Zarządzanie bez strategii to błądzenie po omacku, a decyzje bez kontekstu strategicznego są jak przypadkowe skręty na nieznanej trasie. Dlatego właśnie powstała ta książka. „Zarządzanie strategiczne – droga do celu” to kompas dla liderów, menedżerów, analityków, a także wszystkich, którzy chcą nie tylko sprawnie zarządzać organizacją, ale przede wszystkim nadawać jej sens, kierunek i przyszłość. To przewodnik po procesie, który łączy myślenie analityczne z wizją, planowanie z elastycznością, a działanie z refleksją.

Zarządzanie strategiczne nie jest luksusem zarezerwowanym dla wielkich korporacji. Jest potrzebą każdej organizacji – dużej czy małej, prywatnej czy publicznej, dojrzałej czy rozwijającej się. To umiejętność patrzenia ponad codziennością oraz wyciągania wniosków z trendów, sygnałów otoczenia, potencjału zespołu i ryzyk, których nie widać na pierwszy rzut oka. To także umiejętność podejmowania odważnych decyzji – nawet wtedy, gdy nie ma gwarancji sukcesu.

Książka, którą trzymasz w rękach, została napisana z myślą o praktykach. Choć opiera się na solidnych podstawach teoretycznych i klasycznych modelach zarządzania, jej głównym celem jest praktyczna użyteczność. Znajdziesz tu uporządkowaną wiedzę na temat analizy strategicznej, planowania, wdrażania, monitorowania i korygowania strategii. Dowiesz się, jak zdefiniować misję i wizję organizacji, jak analizować otoczenie zewnętrzne (makrootoczenie, konkurencję, interesariuszy) oraz jak rozpoznać swoje mocne i słabe strony.

Szczególny nacisk położony został na kaskadowanie celów, budowanie wskaźników KPI, zarządzanie zmianą i kulturą organizacyjną oraz integrowanie strategii z codziennym funkcjonowaniem firmy. Pokazuję też, jak uczyć się na błędach, jak adaptować strategię do rzeczywistości oraz jak mierzyć efektywność przyjętych rozwiązań. Przykłady ilustrujące poszczególne rozdziały zostały dobrane tak, by pokazać realne wyzwania i skuteczne praktyki, nie zaś akademickie idealizacje.

Nie twierdzę, że zarządzanie strategiczne jest proste. Wymaga wiedzy, cierpliwości, konsekwencji, ale też odwagi i wyobraźni. To proces iteracyjny, w którym często trzeba wracać do punktu wyjścia, rewidować założenia i podejmować nowe decyzje. Ale jeśli wiesz, dokąd chcesz dojść – każda zmiana kierunku ma sens, a każdy krok, nawet trudny, przybliża do celu.

Zatem niech ta książka będzie twoją mapą. Niech pomaga ci zrozumieć drogę, którą już przebyłeś, zaplanować kolejne etapy i świadomie podejmować decyzje. Bo w strategii – jak w podróży – liczy się nie tylko miejsce docelowe, ale też jakość drogi, którą do niego zmierzamy.

Rozpocznijmy tę podróż razem.2. ELEMENTY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym procesem, który umożliwia efektywne osiąganie długoterminowych celów i utrzymanie konkurencyjności na rynku. Składa się on z wielu elementów, które mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy w dynamicznym otoczeniu biznesowym. Te elementy obejmują określanie wizji, misji i celów, analizę środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, formułowanie strategii, wdrażanie strategii oraz monitorowanie postępów i podejmowanie działań korygujących.

Określanie wizji, misji i celów stanowi fundament procesu zarządzania strategicznego. Wizja to przyszły stan, do którego organizacja dąży, podczas gdy misja to jej główne zadanie i sposób, w jaki zamierza realizować swoją wizję. Cele długoterminowe są konkretnymi wynikami, które organizacja pragnie osiągnąć w określonym czasie. Poprzez klarowne określenie tych elementów organizacja ma wytyczne do podejmowania strategicznych decyzji i skoncentrowania swoich działań na osiągnięciu zamierzonych rezultatów.

Analiza środowiska wewnętrznego i zewnętrznego jest krokiem w procesie zarządzania strategicznego, którego nie można pominąć. Bez przeprowadzonych analiz wszelkie podejmowane decyzję będą tylko luźnymi pomysłami, a nie decyzjami kierunkowymi opartymi na rzetelnych i rzeczywistych informacjach. Analiza wewnętrzna pozwala zidentyfikować nasze mocne strony, takie jak zasoby, umiejętności, procesy i struktury, które mogą stanowić podstawę do budowy przewagi konkurencyjnej. Natomiast analiza zewnętrzna obejmuje ocenę czynników zewnętrznych, takich jak trendy rynkowe, konkurencja, czynniki ekonomiczne i prawne, które mogą wpływać na działalność organizacji. Na podstawie tych analiz możemy rozpoznać szanse i zagrożenia, które wynikają z otoczenia, oraz odpowiednio dostosować swoje strategie.

Formułowanie strategii polega na wyborze najlepszego sposobu osiągnięcia naszych celów. Jest to proces, w którym opracowujemy strategie konkurencyjne, wzrostu, dywersyfikacji, innowacji itp., które odpowiadają na zidentyfikowane szanse i zagrożenia oraz wykorzystują jej mocne strony. Wdrażanie strategii to przekształcenie strategicznych decyzji w konkretne działania i projekty. Monitorowanie postępów umożliwia organizacji ocenę skuteczności wdrażanych strategii i podejmowanie działań korygujących w przypadku potrzeby.

Wszystkie te elementy zarządzania strategicznego są ze sobą powiązane i współdziałają, tworząc spójną strukturę, która umożliwia organizacji efektywne osiąganie długoterminowych celów i utrzymanie konkurencyjności. Poprzez skoncentrowanie się na strategicznych elementach organizacja może efektywnie wykorzystywać swoje zasoby, adaptować się do zmieniającego się otoczenia i osiągać przewagę nad konkurencją. Poniżej przedstawiam bardziej szczegółowy opis poszczególnych elementów.

2.1. Analiza środowiska

Analiza środowiska w strategii, czasami określana jako analiza otoczenia lub analiza makrootoczenia, stanowi niezwykle istotny proces w dziedzinie zarządzania strategicznego. To kompleksowe badanie zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych czynników, które mogą mieć wpływ na organizację oraz jej funkcjonowanie. Celem analizy środowiska jest dostarczenie głębokiego zrozumienia kontekstu, w jakim działa firma. W ramach tej analizy badane są zewnętrzne czynniki, takie jak trendy rynkowe, zmiany w regulacjach prawnych, wzorce zachowań konsumentów, a także czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne (analiza PESTEL). Ponadto analiza wewnętrznego środowiska skupia się na zasobach, kompetencjach oraz strukturze organizacyjnej firmy. Wyniki analizy środowiska dostarczają organizacji informacji kluczowych dla podejmowania strategicznych decyzji. Dzięki nim firma może zidentyfikować szanse, które mogą być wykorzystane do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej oraz zagrożenia, które trzeba odpowiednio zminimalizować. Analiza ta dostarcza istotnych wskazówek dla procesu planowania strategicznego i formułowania celów, pozwalając na dopasowanie strategii do realiów otoczenia. W praktyce analiza środowiska jest nieodzownym narzędziem dla organizacji, które chcą działać efektywnie i elastycznie w zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Pozwala na uniknięcie nieoczekiwanych problemów i wykorzystanie korzystnych okazji. W rezultacie organizacje mogą opracować strategie, które są zarówno zgodne z rzeczywistością rynkową, jak i dostosowane do własnych zasobów i kompetencji.

2.1.1. Analiza wewnętrzna

Analiza wewnętrzna to element procesu zarządzania strategicznego ukierunkowany na dogłębne zrozumienie wewnętrznych aspektów organizacji. Jest to szczególnie ważne narzędzie, pozwalające na ocenę wewnętrznych czynników, które wpływają na działania i wyniki firmy. Analiza wewnętrzna obejmuje szeroki zakres elementów, które mają wpływ na organizację. Jednym z ważnych aspektów jest ocena zasobów, w tym ludzkich, finansowych i technologicznych, dostępnych dla firmy. Zrozumienie umiejętności i kompetencji pracowników oraz możliwości wykorzystania nowych technologii jest kluczowe dla oceny potencjału organizacji. Struktura organizacyjna również jest poddawana analizie wewnętrznej. Badana jest efektywność komunikacji i współpracy między różnymi działami, a także elastyczność w dostosowywaniu się do zmian rynkowych. Przy okazji analizy wewnętrznej często identyfikowane są procesy organizacyjne, które mogą być zoptymalizowane lub ulepszone, aby zwiększyć wydajność. Przeprowadzenie analizy wewnętrznej pomaga zidentyfikować mocne strony i zasoby, na których organizacja może budować swoją przewagę konkurencyjną. Jednocześnie ujawnia słabości, które wymagają uwagi i działań naprawczych. W rezultacie firma może w pełni wykorzystać swoje mocne strony, jednocześnie koncentrując się na poprawie obszarów, które wymagają rozwoju. Do przeprowadzenia analizy wewnętrznej można zastosować różnorodne metody i narzędzia. Przykłady to analiza SWOT (mocne strony, słabości, szanse, zagrożenia), analiza wartości (Value Chain Analysis), analiza kompetencji kluczowych (Core Competencies Analysis) czy analiza procesów biznesowych. Każda z tych metod dostarcza unikalnych spojrzeń na organizację, umożliwiając bardziej precyzyjne określenie kierunków rozwoju i działań naprawczych.

Analiza zasobów

Analiza zasobów finansowych jest elementem oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W skład tej analizy wchodzą różne wskaźniki i narzędzia, takie jak bilans, rachunek zysków i strat oraz przepływy pieniężne.

1. Bilans – bilans jest narzędziem analizy finansowej, które przedstawia zestawienie aktywów, pasywów i kapitału własnego organizacji w określonym punkcie czasu. Analiza bilansu pozwala ocenić strukturę finansową organizacji oraz jej stabilność. W analizie zasobów finansowych skupiamy się na ocenie poszczególnych pozycji bilansu, takich jak aktywa trwałe (na przykład nieruchomości, środki trwałe), aktywa obrotowe (na przykład zapasy, należności), zobowiązania krótko- i długoterminowe oraz kapitał własny. Przeanalizowanie tych pozycji umożliwia ocenę zdolności organizacji do regulowania swoich zobowiązań oraz mierzenie efektywności wykorzystania zasobów.
2. Rachunek zysków i strat – rachunek zysków i strat (także nazywany rachunkiem wyników) przedstawia dochody i koszty organizacji w określonym czasie. Analiza tego rachunku pozwala ocenić rentowność działalności przedsiębiorstwa oraz zidentyfikować kluczowe źródła zysków i kosztów. Przy analizie zasobów finansowych koncentrujemy się na ocenie marży brutto (dochody ze sprzedaży minus koszty bezpośrednie), marży operacyjnej (dochody ze sprzedaży minus koszty bezpośrednie i ogólne) oraz zysku netto. Te wskaźniki pozwalają nam ocenić efektywność operacyjną organizacji oraz jej zdolność do generowania zysków.
3. Przepływy pieniężne – analiza przepływów pieniężnych koncentruje się na ocenie wpływów i wypływów gotówki organizacji w określonym okresie. Przepływy pieniężne dzielą się na trzy kategorie: operacyjne, inwestycyjne i finansowe. Analiza przepływów pieniężnych pozwala ocenić zdolność organizacji do generowania gotówki z jej działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Istotne jest także monitorowanie zmian w pozycji gotówki, które mogą wskazywać na trudności finansowe lub zdolność organizacji do inwestowania w rozwój.

W analizie zasobów finansowych dokonujemy porównania danych finansowych z poprzednimi okresami, jak również z danymi innych firm w tej samej branży. Wartości wskaźników i trendy pozwalają na ocenę sytuacji finansowej organizacji, identyfikację mocnych i słabych stron oraz podejmowanie decyzji związanych z zarządzaniem zasobami finansowymi. Przy analizie zasobów finansowych w organizacji można wykorzystać różne narzędzia i metody. Oto kilka przykładów:

1. Analiza sprawozdań finansowych – analiza sprawozdań finansowych, takich jak bilans, rachunek zysków i strat, oraz przepływy pieniężne, jest podstawowym narzędziem do oceny sytuacji finansowej organizacji. Pozwala ona na zrozumienie struktury aktywów, pasywów i przychodów oraz kosztów organizacji, co umożliwia identyfikację mocnych stron, słabości i obszarów do poprawy.
2. Analiza wskaźników finansowych – wskaźniki finansowe służą do oceny i porównywania różnych aspektów sytuacji finansowej organizacji. Przykłady wskaźników to wskaźnik płynności, rentowności, zadłużenia, efektywności operacyjnej itp. Analiza wskaźników finansowych pomaga w identyfikacji trendów, porównywaniu z innymi organizacjami i ocenie wydajności finansowej.
3. Budżetowanie i analiza budżetowa – budżetowanie to proces planowania i alokacji zasobów finansowych na podstawie celów i priorytetów organizacji. Analiza budżetowa porównuje faktyczne wyniki finansowe z planowanymi budżetami, umożliwiając ocenę osiągnięcia celów, identyfikację odchyleń oraz analizę przyczyn i konsekwencji tych odchyleń.
4. Analiza kosztów – analiza kosztów pomaga w zrozumieniu struktury kosztów organizacji, identyfikacji kosztów bezpośrednich i pośrednich, oraz identyfikacji kosztów jednostkowych. Może być wykorzystywana do oceny efektywności kosztowej różnych obszarów działalności, procesów czy produktów/usług.
5. Analiza rentowności – analiza rentowności koncentruje się na ocenie zyskowności organizacji w kontekście różnych aspektów, takich jak segmenty rynku, produkty/usługi, kanały dystrybucji itp. Pomaga w identyfikacji najbardziej dochodowych obszarów oraz podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów.
6. Analiza wartości dla klienta – analiza wartości dla klienta koncentruje się na ocenie, jak organizacja tworzy wartość dla swoich klientów i jakie zasoby finansowe są zaangażowane w ten proces. Pomaga w zrozumieniu, jakie produkty/usługi są najbardziej opłacalne dla klientów oraz w identyfikacji obszarów do optymalizacji i usprawnienia.

Wybór konkretnych narzędzi do analizy zasobów finansowych zależy od celu, potrzeb i kontekstu organizacji. Ważne jest również posiadanie wiedzy i umiejętności analitycznych w celu interpretacji wyników analizy i wyciągania odpowiednich wniosków.

Analiza zasobów ludzkich koncentruje się na ocenie najistotniejszych z naszego punktu widzenia aspektów związanych z personelem. W punkcie dotyczącym zasobów ludzkich analiza wewnętrzna obejmuje ocenę liczby pracowników, ich kwalifikacji, kompetencji, struktury organizacyjnej oraz planowania sukcesji. Pokażemy teraz kilka przykładów analiz zasobów ludzkich i opiszemy, co i po co analizujemy:

1. Liczba pracowników – analiza liczby pracowników polega na ocenie ilościowej struktury zatrudnienia w organizacji. Badane jest ogólne zatrudnienie, a także podział na poszczególne działy, sekcje lub stanowiska. Ocenia się, czy liczba pracowników jest wystarczająca do realizacji celów organizacyjnych, czy też może być potrzebna reorganizacja lub restrukturyzacja zatrudnienia. Analiza liczby pracowników może także obejmować ocenę obciążenia pracą, proporcji pracowników stałych i tymczasowych oraz wskaźników wydajności pracy.
2. Kwalifikacje i kompetencje pracowników – analiza kwalifikacji i kompetencji pracowników skupia się na ocenie umiejętności, wiedzy i doświadczenia członków zespołu i zderzeniu ich z potrzebami organizacji. Badane są poziom wykształcenia, posiadane kwalifikacje, umiejętności techniczne i miękkie (na przykład komunikacja, przywództwo), a także doświadczenie zawodowe. Ocena kwalifikacji i kompetencji pozwala zidentyfikować luki w umiejętnościach oraz potrzeby szkoleniowe pracowników. Może również sugerować konieczność rekrutacji lub promocji w celu uzupełnienia braków kompetencyjnych.
3. Struktura organizacyjna – analiza struktury organizacyjnej skupia się na ocenie hierarchii, podziału zadań i odpowiedzialności w organizacji. Analizuje się zarówno strukturę formalną, jak i nieformalną. Badane są związki między różnymi działami, stopnie decyzyjne, raportowanie oraz efektywność komunikacji i koordynacji. Analiza struktury organizacyjnej może pomóc w identyfikacji problemów związanych z zarządzaniem, nadmiarem lub niedoborem zasobów ludzkich w poszczególnych obszarach, a także w sugerowaniu zmian strukturalnych dla zwiększenia efektywności i elastyczności organizacji.
4. Planowanie sukcesji – analiza planowania sukcesji koncentruje się na ocenie strategii i procesów związanych z zastępowaniem kluczowych pracowników w organizacji. Badane są programy rozwoju kadr kierowniczych, identyfikacja potencjalnych następców na kluczowe stanowiska oraz działania mające na celu zapewnienie ciągłości funkcjonowania organizacji w przypadku odejścia kluczowych pracowników. Analiza planowania sukcesji pomaga identyfikować ryzyka związane z utratą kluczowych umiejętności i wiedzy, a także planować odpowiednie szkolenia, rekrutacje wewnętrzne lub zewnętrzne, oraz rozwijanie liderów w organizacji.

Analiza zasobów ludzkich pozwala na identyfikację mocnych i słabych stron związanych z personelem, a także na opracowanie odpowiednich strategii i działań mających na celu rozwijanie potencjału ludzkiego w organizacji. Spójrzmy teraz na kilka narzędzi, które możemy wykorzystać przy pracy nad oceną zasobów ludzkich:

1. Analiza stanowisk pracy – polega na szczegółowym badaniu wymagań i odpowiedzialności związanych z poszczególnymi stanowiskami pracy. Analiza stanowisk pracy pomaga w identyfikacji kluczowych kompetencji, umiejętności i doświadczenia wymaganego na stanowiskach, co ułatwia zarządzanie zasobami ludzkimi, w tym rekrutację, rozwój i planowanie sukcesji.
2. Wywiady i oceny pracowników – przeprowadzenie wywiadów i ocen pracowników może dostarczyć cennych informacji na temat ich umiejętności, osiągnięć, mocnych stron i obszarów do rozwoju. Mogą to być rozmowy z pracownikami lub oceny dokonywane przez ich przełożonych lub zespoły. Można wykorzystać różne metody oceny, takie jak oceny 360 stopni, oceny zachowań czy oceny wyników.
3. Analiza kompetencji – analiza kompetencji polega na ocenie umiejętności, wiedzy i cech osobowych pracowników związanych z danym stanowiskiem lub obszarem działalności. Można to zrobić przy użyciu wywiadów, samoopisowych ocen, testów kompetencyjnych lub mapowania kompetencji.
4. Badania satysfakcji i zaangażowania pracowników – przeprowadzenie badań satysfakcji i zaangażowania pracowników może dostarczyć informacji na temat ich poziomu zadowolenia z pracy, motywacji i zaangażowania. Można zastosować kwestionariusze, ankiety lub fokus grupy, aby zbierać opinie pracowników na temat różnych aspektów pracy i zasobów ludzkich.
5. Analiza wskaźników HR – monitorowanie i analiza różnych wskaźników HR, takich jak rotacja pracowników, absencje, wyniki szkoleń czy oceny wydajności, może dostarczyć informacji na temat efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza tych wskaźników może pomóc w identyfikacji obszarów problemowych oraz podejmowaniu odpowiednich działań korygujących.
6. Mapowanie sukcesji – mapowanie sukcesji polega na identyfikacji kluczowych pozycji w organizacji oraz identyfikacji potencjalnych kandydatów do objęcia tych stanowisk w przyszłości. Ta analiza pozwala na rozwijanie i retencję odpowiednich talentów, a także na planowanie sukcesji i ciągłość działań w organizacji.

W zależności od celu i potrzeb organizacji można zastosować różne narzędzia i metody analizy zasobów ludzkich. Ważne jest dostosowanie wybranych narzędzi do specyfiki organizacji i kontekstu, w którym są wykorzystywane.

------------------------------------------------------------------------

_Ciag dalszy dostępny w pełnej wersji książki._