Zwinny talent. Dziewięć kluczowych zasad wyboru pracowników, którzy przetrwają nadchodzące zmiany - ebook

Na moje wielkie podziękowania zasługują niżej wymienieni członkowie interdyscyplinarnego think-tanku, których wkład w powstanie tej książki wręcz trudno przecenić. Badania, wskazówki i opinie, którymi się ze mną podzielili, były dla mnie ogromną inspiracją.

■ Maarten van Beek, kierownik działu HR holenderskiego oddziału ING

■ Gabriëlle van Heteren, doradczyni biznesowa ds. zasobów ludzkich, ABN AMRO Bank

■ Sander Klous, partner KPMG zajmujący się analizami big data, wykładający zagadnienia ekosystemów big data na Uniwersytecie Amsterdamskim

■ Jacques Kuyf, doradca zarządu, członek rady nadzorczej i partner w firmie De Vroedt & Thierry

■ Ylva Poelman, specjalistka ds. bioniki i innowacji, autorka książki De natuur als uitvinder (pozycja dostępna jedynie po niderlandzku)

■ Quintin Schevernels, inwestor w technologie HR, autor książki Suits & Hoodies: het geheim van de succesvolle start-up (pozycja dostępna jedynie po niderlandzku)

■ Henk Jan Smit, partner, KPMG Advisory N.V.

Chciałbym także serdecznie podziękować moim polskim partnerom – współtwórcom tego wydania. Iwona Szybka z Business Consulting (search & selection), która już od lat pomaga swoim klientom odnajdywać zwinne talenty, jest jego inicjatorką. Dzięki jej zaangażowaniu książka została także wzbogacona o wywiady z polskimi CEO. Błażej Gałkowski i jego współpracownicy w Imprint Media wykazali się wielką dbałością o jakość i podjęli szereg działań, aby ulepszyć książkę w stosunku do jej oryginału.PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

Bardzo się cieszę, że przekład książki Zwinny talent będzie teraz dostępny w Polsce. Miałem do tej pory przyjemność wspierania wielu polskich firm w ich dążeniu do wyboru najlepszych talentów zdolnych zapewnić przedsiębiorstwom przetrwanie i rozwój w raptownie zmieniającym się świecie.

Niekiedy wystarczyło pomóc członkom zarządu w wyraźniejszym zdefiniowaniu kryteriów selekcji ludzi „gotowych na przyszłość” oraz w tym, by nie patrzyli wyłącznie na tradycyjne wskaźniki wydajności, lecz dołączyli do nich elementy pozwalające ocenić, czy pracownicy poradzą sobie w rolach oczekujących ich za jakiś czas. Kiedy indziej była to kwestia analizy kontekstu, w którym funkcjonować będą nowe osoby, oraz sprawienia, by proces selekcji był bardziej obiektywny. Zdarzało się jednak, że trzeba było zmienić nie tyle sam proces selekcji, ile szersze ramy funkcjonowania firmy, postrzegania ludzi oraz interakcji pomiędzy zarządem a rekrutowanymi talentami. Inne polskie firmy natomiast, jak ING Bank Śląski, pokazały, że już pracują według standardów zwinności, i miło zaskoczyły mnie swoją wizją oraz nowoczesnym podejściem do pracy. Zauważyłem, że wyzwania stojące przed polskimi przedsiębiorstwami są w większości takie same jak w innych częściach świata: stare metody, nawet jeśli zostały już sprawdzone w wielu bojach, najzwyczajniej przestają działać. I tak samo jak ich koledzy na całym świecie, osoby zarządzające firmą stoją przed kluczowym pytaniem: Jak wybrać ludzi, którzy podołają wymogom i wyzwaniom przyszłości?

Zagadnienie uzdolnień fascynowało mnie, już kiedy byłem dzieckiem. Oczywiście nie interesowali mnie wtedy menedżerowie, specjaliści czy liderzy, lecz wyjątkowi rzemieślnicy – na przykład szewc, który zdobywał europejskie nagrody i eksponował je w witrynie swojego zakładu. Intrygowali mnie telewizyjni celebryci i zawodowi sportowcy – na czym polegał sekret ich osiągnięć? Czy zwyczajnie mieli do tego predyspozycje, czy też do sukcesu popychał ich jakiś tajemniczy talent? Wśród znajomych moich rodziców było kilku psychologów, których wywodom o kwestii uzdolnień przysłuchiwałem się szczególnie uważnie, jednak odpowiedź na pytanie, co decyduje o życiowym powodzeniu, pozostawała dla mnie nieuchwytna. Dziecięce rozważania o źródłach sukcesu nie pozwoliły mi odkryć tajemnego eliksiru zapewniającego nadzwyczajne powodzenie, były jednak bodźcem do późniejszych badań.

W 1993 roku zostałem dyrektorem zarządzającym amerykańskiej firmy rekrutacyjnej i analiza ludzkich uzdolnień stała się częścią moich obowiązków zawodowych. Poznałem wówczas wiele osób, dla których praca była prawdziwą pasją, a znalezienie najzdolniejszych pracowników – najważniejszym zadaniem. Rzadko kiedy udawało im się jednak rzetelnie przeanalizować potencjał kandydatów, często przyjmowali bowiem zlecenia od firm dotkniętych nagłymi problemami, którym należało zaradzić natychmiast, możliwie szybko zapełniając wszystkie wakaty.

Jeden z bliskich znajomych przedstawił mnie ludziom z amsterdamskiej agencji headhunterskiej De Vroedt & Thierry. Jako osoby mające rozległe doświadczenie w rekrutacji kadry zarządzającej, członków zarządów i rad nadzorczych, poświęcali odpowiednio dużo czasu na dokładną selekcję. Właśnie ta agencja zaproponowała mi, abym został ich wspólnikiem, dzięki czemu miałem później szczęście pracować z klientami bardzo poważnie traktującymi wyławianie idealnych kandydatów na członków swoich kadr zarządzających. Zwróciłem uwagę na znaczenie, jakie przypisywano nie tylko wiedzy i doświadczeniu kandydata, lecz także jego osiągnięciom akademickim i inteligencji. Już wtedy rekrutacja była procesem kilkuetapowym, przeważnie jednak rozmowy kwalifikacyjne miały swobodny charakter. Ostateczne decyzje dotyczące kandydatów podejmowano na podstawie kryteriów zewnętrznych, lecz niebagatelną rolę odgrywała intuicja.

Przeczucia bywają trafne, więc nie zachęcam do ich lekceważenia, niemniej takie podejście ma swoje słabe strony. Nie wszyscy mają rozwiniętą intuicję, a i tym, którym zwykle podpowiada ona trafnie, zdarza się podjąć błędną decyzję. W tej książce zajmiemy się wszelkiego rodzaju pułapkami i ślepymi zaułkami, w które mogą się zapędzić najwytrawniejsi profesjonaliści. Co więcej, najlepiej, by poszczególne etapy prowadzące do ostatecznego wyboru były jak najbardziej przejrzyste, a sam proces – dobrze uargumentowany. Jako specjalista od rekrutacji powinieneś rozumieć, że istotną częścią Twojej pracy jest wyjaśnienie zasadności podjętej decyzji kandydatom – zarówno tym, którzy ostatecznie obejmą stanowisko, jak i tym, którzy odpadną na którymś z etapów. Obie grupy na tych wyjaśnieniach skorzystają.

Kiedy już zdobyłem pierwsze doświadczenia i przepracowałem kilka lat, rekrutując kadry zarządzające, moją wyobraźnię znów pobudziło chłopięce zaciekawienie tym, co przyczynia się do osiągnięcia życiowego sukcesu – ale tym razem towarzyszyła mu charakterystyczna dla dorosłego człowieka refleksja. Zacząłem się zastanawiać, czy wykorzystywane współcześnie metody rekrutacji można udoskonalić, podnieść na wyższy poziom. Postanowiłem wyruszyć w tę nową podróż bez uprzedzeń i gotowych odpowiedzi, odłożyłem więc na bok swoje doświadczenie zawodowe. Chciałem rzetelnie zgłębić temat. Zacząłem więc analizować najnowsze badania oraz metody stosowane przez naszą agencję i jej konkurentów. Wypytując specjalistów, odnoszących sukcesy menedżerów i utalentowanych młodych profesjonalistów, wyławiałem elementy, które sami uważali za kluczowe czynniki powodzenia. Wszystko, czego dowiedziałem się ze swoich badań, opisałem w 2007 roku w książce zatytułowanej Toptalent. De 9 universele criteria van toptalent. Została ona dobrze przyjęta, co zachęciło mnie do dalszego zgłębiania zagadnienia.

Oto krótka lista kryteriów pozwalających odszukać, rozpoznać i ostatecznie wyłowić największe talenty z danej dziedziny:

■ autentyczność i kreatywność,

■ zaangażowanie i wewnętrzna motywacja,

■ umiejętność osiągania szczytowej formy we właściwym momencie,

■ stała gotowość do nauki,

■ zdolność upraszczania złożonych zagadnień,

■ umiejętność stawiania ambitnych, lecz realistycznych celów,

■ przewidywanie problemów i rozwiązywanie ich zawczasu,

■ odrobina lenistwa lub skłonność do szybkiego nudzenia się,

■ odwaga i pewność siebie.

Zdaję sobie sprawę z tego, że lista jest niepełna, jednak to właśnie te cechy wypływały raz za razem z moich doświadczeń zawodowych, analizy literatury przedmiotu i przeprowadzonych rozmów jako czynniki decydujące o powodzeniu. Wytrzymały próbę czasu. Już w 2007 roku zauważyłem, w jak niewielkim stopniu powiązane są z wiedzą, doświadczeniem i tytułami naukowymi. Oczywiście tych ostatnich nie należy bagatelizować w procesie rekrutacji, ale mają mniejszą wartość prognostyczną¹, niż zwykle zakładamy. W ciągu kilku następnych lat rozszerzyłem zakres swoich badań i napisałem dwie kolejne książki – o sensie i bezsensie dywersyfikacji oraz o przywództwie (Hoe word je CEO?).

Jakiś czas temu uprzytomniłem sobie, że świat zaczął się zmieniać znacznie szybciej niż wcześniej i że wpłynie to na proces rekrutacji i selekcji pracowników. Niedługo wartość prognostyczna tytułów, wiedzy i doświadczenia jeszcze bardziej spadnie i uniemożliwi tym samym przeniknięcie mglistej przyszłości, w której ważą się losy sukcesu zawodowego kandydata. Probierzem jego możliwości pozostanie IQ, ale przecież walory intelektualne muszą iść w parze z innymi wartościami wnoszonymi przez pracownika do organizacji. Ta zupełna transformacja kryteriów selekcji okazała się zagadnieniem wymagającym dalszych studiów. Dostarczyła mi potężnego bodźca do napisania nowej książki, która przeznaczona jest nie tylko dla kierowników działów zarządzania zasobami ludzkimi i specjalistów od rekrutacji, lecz także dla wszystkich osób, które zarządzają ludźmi, wybierają członków zespołów i motywują ich do działania.

Mam nadzieję, że pozycja ta okaże się wartościowa również dla tych osób wchodzących w skład kadry zarządzającej, które wyobrażają sobie, że są ponad procesem selekcji i że to zadanie mogą zwyczajnie powierzyć komuś innemu. Takim postępowaniem deprecjonują wpływ, jaki wywierają na firmę najzdolniejsi i najlepiej przygotowani do przyszłych wyzwań pracownicy.

Najważniejsze opisane tu zagadnienia pokrywają się do pewnego stopnia z ustaleniami z moich poprzednich książek. Jestem pewien, że pomogą Ci odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

■ Jak rekrutować właściwych ludzi w świecie, który coraz szybciej się zmienia, grożąc szybką dezaktualizacją wiedzy i doświadczenia? W jaki sposób tempo przemian technologicznych wpływa na firmę, której powodzenie w przyszłości zależy od tego, jak szybko adaptują się jej pracownicy?

■ Jakie kryteria pozwalają wybrać kandydatów gotowych stawić czoła przyszłości, dzięki czemu firma osiągnie cele długoterminowe?

■ W jaki sposób kształtować proces rekrutacji pod kątem pozyskiwania elastycznych i odpowiadających na wyzwania przyszłości pracowników? Jak zyskać pewność, że wybrana osoba okaże się ostatecznie człowiekiem idealnie pasującym do firmy?

■ Czy istnieją narzędzia pozwalające zobiektywizować metody selekcji kandydatów? Jak zorganizować rekrutację, by nie zaburzyć procesu własnymi uprzedzeniami?

■ Jak rozpoznać we własnej firmie osoby o dużych zdolnościach przystosowawczych? Jakie podjąć kroki, by powstrzymać ich odpływ?

■ Jak zorganizować selekcję, by wyłowić najlepszych kandydatów, nie korzystając z usług zewnętrznej agencji rekrutacyjnej?

■ Czy dostępne są informacje na temat firm, które znalazły odpowiedzi na te pytania i których doświadczenia mogłyby posłużyć innym?

Chociaż książka ta prezentuje przykłady zwinnej pracy, nie koncentruje się na kwestii „zarządzania talentami w zwinnym środowisku”. Analizuje natomiast, w jaki sposób najlepsi pracownicy nieustannie dostosowują się do nagłych zmian okoliczności – a zmiany te nie wyhamowują i nie pozostawiają marginesu swobody w przeprowadzanych ustawicznie od nowa procesach selekcji.

Błędem byłoby zakładanie, że opisane tu procesy wyryto w kamieniu. Nowe zjawiska i wiedza wymagać będą dalszych eksperymentów i systematycznej korekty procesu selekcji. Spostrzeżenia należy traktować jako zachętę do pozbycia się elementów, które w międzyczasie okazały się zbędne i do zastąpienia ich czymś nowym.

Aby pokazać na prawdziwych, wziętych z życia przykładach, jak z wyzwaniami stale zmieniającego się świata radzą sobie firmy w Polsce, polskie wydanie tej książki zostało wzbogacone czterema wywiadami z członkami zarządu przedsiębiorstw z różnych sektorów rynku. Są to:

■ Siemens – jedno z największych na świecie przedsiębiorstw z branży energetycznej, elektrotechnicznej i komunikacyjnej, dostarczające rozwiązania dla przemysłu i sektora medycznego,

■ ING Bank Śląski – światowy lider w zwinnej pracy i zarządzaniu, którego przemiany zostały szeroko omówione w tej książce,

■ EY – jedna z „wielkiej czwórki” światowych firm świadczących usługi doradcze i przeprowadzających audyty przedsiębiorstw,

■ Marco – gliwicki producent etykiet, słynący w Polsce i na świecie z wprowadzenia metod pracy bardzo bliskich ideałowi „turkusowej organizacji” sformułowanemu przez Laloux.

Wywiady te umożliwiła dzięki swojemu zaangażowaniu Iwona Szybka z Business Consulting (search & selection) – moja wybitna koleżanka i inicjatorka polskiego wydania książki Zwinny talent. Pokazują one różne podejścia i metody pracy. Wszystkie one wykazują jednak rosnącą rolę, jaką w kulturze organizacji odgrywają nieustanny rozwój i nauka, a także kluczowe znaczenie zdolności uczenia się i adaptacji w procesie selekcji kandydatów.

Jedno jest pewne: w tym nowym świecie nasz plan gry nie będzie przypominał znanego schematu. Warto w tym miejscu przywołać spostrzeżenie przypisywane Alvinowi Tofflerowi: analfabetami XXI wieku nie okażą się ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, lecz ci, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

Styczeń 2019

Ralf Knegtmans

De Vroedt & Thierry, Cornerstone International GroupCZĘŚĆ I SZYBKIE ZMIANY I WYBORY, KTÓRE ZAWODZĄ

W przyszłości, dokonując wyboru zdolnych, szybko przystosowujących się do nowych okoliczności pracowników, musisz skupić się nie na rozpoznaniu posiadanych już przez nich umiejętności, lecz na uchwyceniu ich zdolności do rozumienia i rozwiązywania dylematów jutra, problemów następnego tygodnia i roku.

W tej części książki zwrócimy uwagę na to, w jaki sposób zjawiska zachodzące w skali globalnej oddziałują na organizacje. Odkładając na bok reakcje start-upów na zmiany, przyjrzymy się zdolnościom adaptacyjnym korporacji. Czego możemy się dowiedzieć z opisujących ich przypadki studiów? W jaki sposób uporządkowały swoją organizację, jak dobierają ludzi mogących zapewnić im dłuższą popularność? Jakich zjawisk możemy oczekiwać na rynku pracy i jak wpłyną one na kryteria stosowane podczas rekrutacji?